Ansatzpunkte zur Optimierung des Controllingsystems im kommunalen Immobilienmanagement
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Ansatzpunkte zur Optimierung des Controllingsystems im kommunalen Immobilienmanagement
Meyer=Stiftung, Vol. 9
(2010)
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Kommunen zählen zu den größten Immobilienbesitzern in Deutschland. Zur Erfüllung der öffentlichen Aufgaben und zur Wahrung eines gesunden kommunalen Gemeindelebens stellen sie unzählige Immobilien wie Feuerwehrgebäude, Schulen und Kindergärten bereit. Diese bilden in ihrer Gesamtheit ein sehr heterogenes Portfolio, dessen Management von besonderer Bedeutung ist, da die optimale Allokation und Nutzung dieser Ressourcen das Gemeinwohl und zugleich die Attraktivität einer Kommune als Wohn- und Wirtschaftsstandort steigern können.Die derzeitige sukzessive Einführung der doppelten Buchführung in deutschen Kommunen sowie kontrovers diskutierte Reformen zur Verwaltungsmodernisierung geben Anlass zur Betrachtung des Managements der wertmäßig bedeutsamen Immobilienressourcen der Kommunen. Um den Anforderungen an das kommunale Immobilienmanagement gerecht werden und zu einem effizienten Einsatz der gemeinschaftlich genutzten Immobilien beitragen zu können, müssen diese als strategische Erfolgsressource der Kommunen betrachtet werden. Ein umfassendes Controlling trägt zur Steigerung der Transparenz und Aktualität entscheidungsrelevanter Informationen bei, die sowohl für die strategische Planung als auch deren Kommunikation von großer Bedeutung sind. Damit kann das im Immobilienbestand der Kommunen ruhende Potenzial optimal für das Gemeinwohl eingesetzt werden.Die Autorin stellt die spezifischen Anforderungen an das kommunale Immobilienmanagement, die strategische Betrachtung kommunaler Immobilien und die organisatorischen Voraussetzungen für die Nutzung eines ausgewogenen Controllingsystems dar. Ausgewählte Instrumente des strategischen und operativen Controllings werden kritisch auf ihre Anwendbarkeit für das kommunale Immobilienmanagement untersucht und entsprechend der Bedürfnisse einer Kommune modifiziert. Bei der Betrachtung geeigneter Gestaltungsmöglichkeiten werden Optimierungspotenziale im Controllingsystem des kommunalen Immobilienmanagements aufgezeigt, die auf der Untersuchung theoretischer Grundlagen und der heutigen Praxis durch Gespräche mit Vertretern von Kommunen basieren.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Geleitwort | 5 | ||
| Meyer-Stiftung | 6 | ||
| Vorwort | 7 | ||
| Inhaltsverzeichnis | 9 | ||
| Abbildungsverzeichnis | 12 | ||
| Tabellenverzeichnis | 14 | ||
| Abkürzungsverzeichnis | 15 | ||
| 1 Einleitung | 17 | ||
| 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit | 17 | ||
| 1.2 Aufbau der Arbeit | 18 | ||
| 1.3 Abgrenzung der Arbeit | 18 | ||
| 2 Kommunales Immobilienmanagement und Controlling | 19 | ||
| 2.1 Kommunales Immobilienmanagement | 19 | ||
| 2.1.1 Strukturen und Aufgaben der kommunalen Verwaltung | 19 | ||
| 2.1.2 Besonderheiten der Immobilie als Wirtschaftsgut | 20 | ||
| 2.1.3 Anforderungen an ein kommunales Immobilienmanagement | 22 | ||
| 2.2 Controlling | 25 | ||
| 2.2.1 Aufgaben und Funktionen des Controllings | 25 | ||
| 2.2.2 Immobiliencontrolling | 25 | ||
| 3 Das Neue Steuerungsmodell und Strategieansätze | 27 | ||
| 3.1 Das Neue Steuerungsmodell und die Einführung der Doppik | 27 | ||
| 3.2 Strategieansätze für das kommunale Immobilienmanagement | 28 | ||
| 3.2.1 Strategische Betrachtung des Immobilienbestands | 28 | ||
| 3.2.2 Strategische Betrachtung der Instandhaltung | 30 | ||
| 3.2.3 Strategische Betrachtung der Leistungstiefe | 33 | ||
| 4 Nutzen und Organisation eines Controllingsystems | 35 | ||
| 4.1 Nutzen des Controllings im kommunalen Immobilienmanagement | 35 | ||
| 4.2 Organisation des Controllingsystems | 37 | ||
| 4.2.1 Organisation der Erfolgsverantwortung | 37 | ||
| 4.2.1.1 Cost-Center | 37 | ||
| 4.2.1.2 Profit-Center | 37 | ||
| 4.2.2 Steuerungsmodelle | 38 | ||
| 4.2.2.1 Eigentümer-Modell | 38 | ||
| 4.2.2.2 Mieter-/Vermieter-Modell | 39 | ||
| 4.2.2.3 Management-Modell | 42 | ||
| 4.2.3 Interne Organisationsstruktur | 42 | ||
| 5 Controllinginstrumente im Immobilienmanagement | 45 | ||
| 5.1 Instrumente zur Strategieentwicklung und -implementierung | 45 | ||
| 5.1.1 SWOT-Analyse | 45 | ||
| 5.1.2 Balanced Scorecard | 46 | ||
| 5.1.3 Benchmarking | 52 | ||
| 5.1.4 Kennzahlensysteme | 56 | ||
| 5.1.5 Sonstige Instrumente | 61 | ||
| 5.2 Strategisch orientierte Instrumente im Kostenmanagement | 62 | ||
| 5.2.1 Zero-Base-Budgeting | 62 | ||
| 5.2.2 Prozesskostenrechnung | 65 | ||
| 5.2.3 Sonstige Instrumente | 69 | ||
| 5.3 Operative Instrumente im kommunalen Immobiliencontrolling | 70 | ||
| 5.3.1 Plankostenrechnung und Abweichungsanalyse | 70 | ||
| 5.3.2 Berichtswesen | 74 | ||
| 5.3.3 Sonstige Instrumente | 76 | ||
| 6 Optimierung im kommunalen Immobiliencontrolling | 79 | ||
| 7 Abschließende Bewertung | 85 | ||
| Anlagenverzeichnis | 87 | ||
| Quellenverzeichnis | 113 | ||
| Stichwortverzeichnis | 125 |