Trugschlüsse im Change Management
JOURNAL ARTICLE
Cite JOURNAL ARTICLE
Style
Format
Trugschlüsse im Change Management
Warum Unternehmenstransformationen so häufig scheitern
Lattuch, Frank | Weigert, Mathias | Riemenschneider, Frank
Der Betriebswirt, Vol. 54 (2013), Iss. 4 : pp. 10–14
Additional Information
Article Details
Pricing
Author Details
Dr. Frank Lattuch ist Berater im Management Consulting bei der KPMG in Düsseldorf mit dem Schwerpunkt auf HR Transaktionsberatung und Change Management.
Mathias Weigert ist Director im Management Consulting bei der KPMG in Hamburg mit dem Schwerpunkt auf HR Transaktionsberatung und Change Management.
Prof. Dr. Frank Riemenschneider ist Professor an der Fachhochschule Münster mit den Schwerpunkten Innovation, Hybride Wertschöpfung und Facility Management.
References
-
Argyris, C. (1998) Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review on Knowledge Management, 81-108. Boston, MA, Harvard Business Review Paperback.
Google Scholar -
Argyris, C. (1998) Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review on Knowledge Management, 81-108. Boston, MA, Harvard Business Review Paperback.
Google Scholar -
Cummings, T. G. und Worley, C. G. (2009) Organization development and change, Mason, Thomson.
Google Scholar -
Festinger, L. (1954) A theory of social comparison processes. Human Relations, 7, 2, 117-140.
Google Scholar -
Greif, S. (2007) Advances in research on coaching outcomes. International Coaching Psychology Review, 2, 3, 220-247.
Google Scholar -
Greif, S., Runde, B. und Seeberg, I. (2004) Erfolge und Misserfolge beim Change Management, Göttingen, Hogrefe.
Google Scholar -
Hamel, G. (2007) The future of management, Boston, Harvard Business School Press.
Google Scholar -
Kotter, J. (1996) Leading Change, Boston, Harvard Business School Press.
Google Scholar -
Lattuch, F. und Young, S. (2011) Young professionals‘ perceptions toward organizational change. Leadership and Organization Development Journal, 32, 6, 605-627.
Google Scholar -
Libet, B. (1999) Do we have free will? Journal of Consciousness Studies, 6, 8, 47-57.
Google Scholar -
Murray, E. J. und Richardson, P. R. (2002) Fast forward: Organizational change in 100 days, New York, Oxford University Press.
Google Scholar -
Pettigrew, A. M., Woodman, R. W. und Cameron, K. S. (2001) Studying organizational change and development: challenges for future research. Academy of Management Journal, 44, 4, 697-713.
Google Scholar -
Piderit, S. K. (2000) Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view on attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25, 4, 783-794.
Google Scholar -
Rerup, C. und Feldman, M. S. (2011) Routines as source of change in organizational schemata: The role of traial-and-error learning. Academy Management Journal, 54, 3, 577-610.
Google Scholar -
Riemenschneider, F. (2001) Implementierung integrierter Managementsysteme: Erfolgsfaktoren für die Unternehmenspraxis, Wiesbaden, Gabler.
Google Scholar -
Shin, J., Taylor, M. S. und Seo, M.-G. (2012) Resources for change: the relationships of organizational inducements and psychological resilience to employees‘ attitudes and behaviors toward organizational change Academy of Management Journal, 55, 3, 727-748.
Google Scholar
Abstract
Organizational transformations are always unique in nature. However, common themes are shared by these projects with sometimes serious implications on project success. Experiencing a variety of transformations we found that commonly used assumptions along resistance, project steering, initiating and planning may lead to fallacies within the transformation context. Each of these fallacies is discussed and ideas for solution are provided to help change managers in their understanding of the change phenomenon.Lattuch ist Berater im Management Consulting bei der KPMG in Düsseldorf mit dem Schwerpunkt auf HR Transaktionsberatung und Change Management.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Frank Lattuch / Mathias Weigert / Frank Riemenschneider: Trugschlüsse im Change Management. Warum Unternehmenstransformationen so häufig scheitern | 1 | ||
| 1. Einleitung | 1 | ||
| 2. Trugschluss 1 – Widerstände sind negativ und können ausgeräumt werden | 1 | ||
| Tief verwurzelte Widerstände können unkalkulierbar zurückpendeln | 2 | ||
| Widerstand und Projekterfolg ist nur ein Widerspruch, wenn wir ihn daraus machen | 2 | ||
| 3. Trugschluss 2 – Veränderungsphasen können stringent verfolgt werden | 3 | ||
| Das hohe Maß an Interaktionen von Change Aktivitäten unterschätzen | 3 | ||
| Zwischenevaluation als Managementinstrument unterstützt Feinjustierungen | 3 | ||
| 4. Trugschluss 3 – Veränderungen können auf allen Ebenen gesteuert werden | 3 | ||
| Lähmung von Transformationsaktivitäten | 3 | ||
| Klare und umfassend geteilte Ziele unterstützen in turbulenten Phasen systematisch | 3 | ||
| 5. Trugschluss 4 – Die Bewertung von Change Initiativen erfolgt objektiv | 4 | ||
| Leichtfertig ins Leben gerufene Transformationen drohen nach Projektbeginn zu scheitern | 4 | ||
| Subjektives Erfahrungswissen von Schlüsselstakeholdern bereits vor Initiierung objektivieren | 4 | ||
| 6. Vertieftes Change-Verständnis vermeidet Trugschlüsse in Transformationen | 5 | ||
| Literatur | 5 |