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Unterstützung bankbetrieblicher Entscheidungen mit dem Analytic-Hierarchy-Process
Unter besonderer Berücksichtigung der Vertriebsformenwahl bei Kreditinstituten
Untersuchungen über das Spar-, Giro- und Kreditwesen. Abteilung A: Wirtschaftswissenschaft, Vol. 170
(2000)
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Abstract
Das Treffen von strategischen Entscheidungen gilt allgemein als integraler Bestandteil auch der bankbetrieblichen Managementaufgabe. Die Unternehmensleitung ist dabei gerade in einer Zeit umwälzender Entwicklungen in allen Bereichen des Bankgeschäftes gefordert, aus einer Gesamtheit von Informationen und Handlungsoptionen eine Alternative herauszugreifen und diese als Lösung eines Problems im Unternehmen umzusetzen und der Unternehmensumwelt zu kommunizieren.Im Rahmen der vorliegenden Arbeit entwickelt der Autor einen Anforderungskatalog für den bankbetrieblichen Einsatz von Entscheidungsunterstützungsverfahren. Anschließend analysiert er verschiedene Verfahrensformen vor dem Hintergrund dieser Anforderungen. Dabei wird der Analytic-Hierarchy-Process als geeignetes Entscheidungsunterstützungssystem identifiziert, das komplexe und schlecht strukturierte Entscheidungssituationen untersucht und über einfache Vergleichsaussagen dem Management konkrete Handlungsvorschläge unterbreitet.Der Analytic-Hierarchy-Process ist in der Lage, sowohl quantitative Daten als auch die häufig in ihrer Bedeutung unterschätzten "weichen Faktoren" einer Entscheidung, Meinungen und Gefühle, in den Entscheidungsprozeß zu integrieren. Durch die computerisierte Bearbeitung kann die Auswirkung verschiedener Bewertungen untersucht werden, Gruppenentscheidungen werden durch das System unterstützt, und die Ergebnisermittlung erfolgt transparent und nachvollziehbar für alle an der Entscheidungsfindung Beteiligten.Die Anwendung des Modells erfolgt anhand einer Fragestellung, die eine zentrale Bedeutung für die Zukunft des marktpolitischen Instrumentariums der Banken besitzt: Die Reorganisation des Vertriebs über Geschäftsstellen. Der Analytic-Hierarchy-Process kann sich hierbei als wertvolles Instrument der Entscheidungsfindung erweisen. Er macht die Bedeutung verschiedener Attribute für eine Gesamtbewertung transparent, ermöglicht Gruppenentscheidungen und die Einbeziehung externen Wissens. Darüber hinaus erhöht er die Rationalität von Entscheidungen in der Unternehmung und kann zu dem Bestreben beitragen, auf veränderte Rahmenbedingungen im bankbetrieblichen Umsystem in Zukunft sachgerechter zu reagieren.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Inhaltsverzeichnis | 5 | ||
| Einleitung | 13 | ||
| Α. Der Analytic-Hierarchy-Process in der betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie | 16 | ||
| I. Ableitung eines Entscheidungskalküls | 17 | ||
| 1. Zielstrukturierung | 18 | ||
| a) Einfach- versus Mehrfachzielsetzungen | 19 | ||
| b) Hierarchische Aufspaltung | 20 | ||
| c) Anforderungen an den Zielkatalog | 23 | ||
| d) Problem des splitting-bias | 27 | ||
| 2. Verfahrensform | 28 | ||
| a) Strukturen-entdeckende versus Strukturen-prüfende Verfahren | 30 | ||
| b) Multi-objektive versus multi-attributive Verfahren | 30 | ||
| c) Nicht-kompensatorische versus kompensatorische Verfahren | 32 | ||
| d) Nutzentheoretische versus nutzwertanalytische Verfahren | 33 | ||
| II. Der Analytic-Hierarchy-Process | 38 | ||
| 1. Einordnung in die nutzwertanalytischen Verfahren | 39 | ||
| 2. Grundlagen und axiomatische Fundierung | 44 | ||
| 3. Stabilität und Konsistenz von Gruppenentscheidungen | 49 | ||
| 4. Darstellung | 54 | ||
| a) Projektierungsphase | 54 | ||
| b) Bearbeitungsphase | 55 | ||
| aa) Hierarchisierung der Entscheidungssituation | 56 | ||
| bb) Erhebung der Paarvergleiche | 57 | ||
| cc) Ermittlung der Gewichtungsvektoren | 59 | ||
| dd) Konsistenzprüfung | 65 | ||
| c) Auswertungsphase | 69 | ||
| aa) Zusatzuntersuchungen | 69 | ||
| bb) Ergebnispräsentation | 71 | ||
| 5. Kritik | 72 | ||
| a) Bandbreiteneffekt | 72 | ||
| b) Skalenproblematik | 73 | ||
| c) Einfluß irrelevanter Alternativen | 75 | ||
| d) Zwischenergebnis | 78 | ||
| 6. EDV-Unterstützung des Analytic-Hierarchy-Process | 80 | ||
| a) Problematik der Anwenderlücke | 80 | ||
| b) Darstellung der Anwendungen | 82 | ||
| aa) Kreativitätstechniken zur Ziel strukturierung | 82 | ||
| bb) Evaluationstechniken | 84 | ||
| 7. Bankbetriebliche Anwendungen des Analytic-Hierarchy-Process | 85 | ||
| a) Strategische Planung: Der Mergers & Acquisitions-Prozeß | 86 | ||
| b) Marketing: Wahl der Bankverbindung | 89 | ||
| c) Investment banking: Bewertung von initial public offers | 91 | ||
| d) Vermögensberatung: Erstellung eines individuellen Kundenbedarfsprofils | 93 | ||
| 8. Exkurs: Weiterentwicklungen des ΑΗΡ | 94 | ||
| a) Analytic-Delphi-Method | 94 | ||
| b) Theorie der unscharfen Entscheidungen | 96 | ||
| aa) Einführung | 96 | ||
| bb) Das Verfahren von Yager | 99 | ||
| c) Das Supermatrix-Verfahren | 100 | ||
| B. Der Geschäftsstellenvertrieb als bankstrategisches Entscheidungsfeld | 103 | ||
| I. Einordnung in die bankbetriebliche Marktpolitik | 104 | ||
| 1. Begriffe | 104 | ||
| 2. Problemfelder im Privatkundenmarkt für Finanzdienstleistungen | 108 | ||
| a) Überbesetzung des Bankenmarktes als angebotsinduzierte Problematik | 108 | ||
| b) Entwicklungslinien in der Bankenloyalität als nachfrageinduzierte Problematik | 112 | ||
| II. Entwicklungen in der Vertriebspolitik | 115 | ||
| 1. Einkaufswirtschaftlichkeit von Bankleistungen | 115 | ||
| 2. Ziele der Vertriebsformenvariation | 119 | ||
| 3. Auswirkungen der Internationalisierung des Bankgeschäftes auf den Geschäftsstellen vertrieb | 122 | ||
| 4. Entwicklung und Perspektiven der Vertriebsformen | 124 | ||
| a) Geschäftsstellenvertrieb am Beispiel der Institutsgruppen | 124 | ||
| aa) Die Kreditbanken und die Deutsche Postbank AG | 124 | ||
| bb) Sparkassen | 127 | ||
| cc) Kreditgenossenschaften | 131 | ||
| b) Mobiler Vertrieb | 133 | ||
| c) Franchising | 139 | ||
| d) Kundenselbstbedienung | 140 | ||
| aa) Bankautomatensysteme | 142 | ||
| bb) POS-Lösungen | 145 | ||
| e) Medialer Vertrieb | 146 | ||
| aa) Home Banking | 148 | ||
| (1) PC-gestützte Verfahren | 149 | ||
| (2) Telefon-banking | 154 | ||
| (3) Anwendung: Die „virtuelle Geschäftsstelle" | 157 | ||
| bb) Direktvertriebsinstrumente | 160 | ||
| f) Anwendung: Das Direktbankkonzept | 161 | ||
| III. Geschäftsstellenpolitik als strategisches Handlungsfeld | 167 | ||
| 1. Darstellung des Handlungsrahmens | 167 | ||
| 2. Strategiedifferenzierungen | 169 | ||
| a) Segmentierungsstrategien | 169 | ||
| aa) Polarisierung der Kundensegmente | 169 | ||
| bb) Segmentierungstypologie | 171 | ||
| b) Leistungsprogrammdifferenzierung | 177 | ||
| aa) Leistungsprogrammabstufung im externen Leistungsbereich | 177 | ||
| bb) Bestimmung alternativer Fertigungstiefen im internen Leistungsbereich | 179 | ||
| cc) Die Stellung der Geschäftsstelle in einer virtuellen Unternehmung | 181 | ||
| c) Personalpolitik | 185 | ||
| aa) Personalbedarf | 185 | ||
| bb) Qualifikation und Aufstieg | 186 | ||
| cc) Gehaltssystem | 188 | ||
| d) Geschäftsstellentypologisierung | 190 | ||
| aa) SB-Filiale | 192 | ||
| bb) Vertriebsstelle | 193 | ||
| cc) Kopfstelle | 194 | ||
| dd) Stützpunkt | 196 | ||
| e) Öffnungszeitenvariation | 196 | ||
| C. Entwicklung eines Entscheidungsmodells | 201 | ||
| I. Hierarchiekonstruktion | 201 | ||
| 1. Projektierungsphase | 201 | ||
| a) Formulierung der Problemstellung | 201 | ||
| b) Verfahrensfestlegung | 202 | ||
| 2. Darstellung der Alternativen | 204 | ||
| 3. Faktorenanalyse zur Ermittlung von Zielsystemkomponenten | 209 | ||
| 4. Partialzielstruktur des Gesamtsystems „Bank" | 211 | ||
| a) Programmzielebene | 213 | ||
| b) Entscheidungszielebene | 219 | ||
| aa) Kundenzufriedenheit | 219 | ||
| (1) Human touch | 219 | ||
| (2) Leistungsprogrammqualität | 220 | ||
| (3) Konditionen | 220 | ||
| (4) Entfernung | 220 | ||
| bb) Wirtschaftlichkeit | 221 | ||
| (1) Ausschöpfen der Kundenverbindung | 221 | ||
| (2) Ertragserhalt | 222 | ||
| (3) Variabilisierung der Kosten | 224 | ||
| (4) Marktanteilssicherung | 225 | ||
| cc) Image | 225 | ||
| (1) Durchsetzbarkeit | 225 | ||
| (2) Auftragsziele | 226 | ||
| (3) Technik-Prestige | 227 | ||
| II. Validierung des Modells | 227 | ||
| 1. Filialstruktur des Untersuchungsobjektes | 227 | ||
| 2. Erhebung | 229 | ||
| a) Vorstand | 230 | ||
| b) Geschäftsstellenleiter | 230 | ||
| c) Betriebswirtschaft | 231 | ||
| d) Öffentlichkeitsarbeit | 232 | ||
| 3. Attributbearbeitung | 233 | ||
| 4. Auswertungsphase | 233 | ||
| a) Sensitivitätsuntersuchungen | 233 | ||
| b) Ergebnispräsentation | 237 | ||
| Ausblick | 238 | ||
| Anhang | 240 | ||
| Literaturverzeichnis | 258 | ||
| Sachwortverzeichnis | 290 |