Organisation der finanziellen Führung

Philipp Heldt

doi:10.3790/978-3-428-50478-7

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Heldt, P. (2002). Organisation der finanziellen Führung. Empirische Bestandsaufnahme und Zeitvergleich. Duncker & Humblot. https://doi.org/10.3790/978-3-428-50478-7

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Organisation der finanziellen Führung

Empirische Bestandsaufnahme und Zeitvergleich

Heldt, Philipp

Betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse, Vol. 121

(2002)

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Publisher Name: Duncker & Humblot
ISBN: 978-3-428-50478-7
978-3-428-10478-9 (print edition)
DOI: https://doi.org/10.3790/978-3-428-50478-7
Edition: 1
Language: German
Pages: 528
Collections: WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN 1996–2005
NBE WISO
NBE D&H
Subjects: Business & Management

Pricing

Institution: € 196.00 (incl. local VAT if applicable)
Individual: € 129.90 (incl. local VAT if applicable)

Abstract

Kernaufgabe der finanziellen Führung ist, die Zahlungsfähigkeit zu sichern. Zahlungsunfähigkeit ist existenzbedrohlich, entsprechend gut ist das Problem aus finanztheoretischer Perspektive durchleuchtet.

Liquiditätssicherung ist als Daueraufgabe aber auch organisationsbedürftig. Gerade diese Organisationsbedürftigkeit bewegt nach den regelmäßigen Schlagzeilen über Liquiditätskrisen unsere Gemüter. Solche Krisen drängen etwa folgende Fragen auf:

- Hat das Management in Zeiten lang anhaltender Überschüsse den Blick für die Liquidität verloren?

- Sind hochspezialisierte Finanzmanager überhaupt noch führbar?

- Haben innerbetriebliche Finanzplanungs- und Kommunikationssysteme versagt?

Die Fragenliste ließe sich beliebig fortsetzten, Antworten hingegen sind rar. Hier setzt die vorliegende Studie an. Sie formuliert und prüft Hypothesen über den gegenwärtigen Zustand und den Entwicklungsprozeß von Finanzorganisationen in Unternehmen des nicht-finanziellen Sektors. Die Datengrundlage besteht aus halbstrukturierten Intensivinterviews mit Vertretern von 29 der insgesamt 33 deutschen Industrie- und Handelsaktiengesellschaften, die sich 1968 an einer Untersuchung von Hauschildt beteiligten.

Die Befunde erhärten die konservativ wirkende Auffassung, daß die Gelddinge des Unternehmens nach bürokratisch strukturierter Ordnung und nach Macht verlangen. Finanzexperten, die sich von der Leitungsebene verselbständigen, Überwachungsdefizite, unverbindliche Verantwortungsabgrenzungen, Planungs- und Kontrollmängel, lückenhafte Finanzkommunikation im Konzern und konfliktscheues »finanzielles Gewissen« sind in etlichen Finanzorganisationen anzutreffen. Die Strenge des Zahlungsfähigkeitsgebotes stellt keine oberste Gestaltungsmaxime für die Finanzorganisation mehr dar. Die finanzielle Führung hat im Laufe der Zeit Macht eingebüßt. Dieser Machtverlust ist in weiten Teilen Konsequenz einer erhöhten Konzentration auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Das Wirtschaftlichkeitspostulat löst jedoch nur in einigen finanziellen Führungen das Liquiditätspostulat als Leitmaxime organisatorischer Gestaltung ab. An seine Stelle tritt in etlichen Fällen das »Prinzip des geringsten Widerstandes«.

Section Title	Page	Action	Price
Geleitwort	1
Vorwort	3
Inhaltsverzeichnis	5
Abbildungsverzeichnis	13
Tabellenverzeichnis	15
Α. Einleitung	19
I. Zahlungsfähigkeit als Organisationsproblem	19
II. Die Fehlspekulation der Metallgesellschaft: Ein Einzelfall?	20
III. Finanzorganisation im Wandel	23
IV. Gang der Untersuchung	26
Erster Teil: Theoretische Konzeption und empirische Vorgehensweise	33
B. Grundlagen einer Hypothesengenerierung zur Finanzorganisation	33
I. Prämissen der Finanzorganisation	33
1. Unabhängigkeit	33
2. Verflechtung	34
3. Informationsanspruch	35
II. Konfliktgehalt der finanziellen Führung	36
III. Konfliktgehalt der Finanzorganisation	39
IV. Situativer Ansatz: Ein geeignetes Erklärungsmodell für die Finanzorganisation?	41
1. Kontingenz	43
2. Effizienz	43
V. Aufgabenstruktur der finanziellen Führung	47
1. Kapitalbindung	51
2. Absicherung gegen derivative Risiken	53
3. Finanzierung	55
4. Reservierung	59
5. Gesamtabstimmung durch finanzwirtschaftliche Planung	63
C. Hypothesen zum Erscheinungsbild der Finanzorganisation und ihrer Dynamik	67
I. Arbeitsteilung	67
1. Verrichtungszentralisierung	67
a) Verrichtungszentralisation als Problem der Konzernfinanzorganisation	69
b) Verrichtungszentralisierung und Cash-Management-System	74
2. Fachliche Spezialisierung	76
a) Ressortbereiche des Finanzvorstandes	76
b) Finanzwirtschaftliche Expertise	81
II. Koordination	84
1. Hierarchische Koordination	84
a) Hierarchische Position des Treasurers und des Controllers	85
b) Delegationsmerkmale finanzwirtschaftlicher Funktionen	87
c) Konfiguration	94
2. Koordination durch interne Märkte	98
a) Verrechnungspreise für finanzielle Ressourcen	98
b) Finanzielle Führung als Profit-Center	103
3. Koordination durch externe Märkte	110
a) Auslagerung exzeptioneller finanzieller Führungsaufgaben	111
b) Auslagerung repetitiver finanzwirtschaftlicher Daueraufgaben	113
4. Finanzwirtschaftliche Planungskoordination	115
a) EDV-Unterstützung des finanzwirtschaftlichen Planungssystems	117
b) Kommunikationswege der finanzwirtschaftlichen Planung	120
c) Finanzplankontrolle	123
5. Kommunikation und Interaktion in strategischen Kapitalbindungsentscheidungen	125
a) Abstimmungsrichtung und Kommunikation	125
b) Komplexität und Konfliktgehalt der Interaktion	126
6. Konfliktfähigkeit und Effizienz	129
III. Finanzorganisation im Kontext unternehmensindividueller Rahmenbedingungen	130
1. Effizienz: Durch Größe determiniert?	132
2. Größe und Arbeitsteilung	132
3. Größe und Koordination	133
IV. Das Hypothesensystem im Gesamtüberblick	136
D. Empirische Vorgehensweise	145
I. Erhebungsmethode	145
II. Stichprobe	147
III. Datengewinnung, Aufbereitung und Auswertung	149
Zweiter Teil: Finanzorganisation der Gegenwart: Eine empirische Bestandsaufnahme	152
Prüfbefunde im Überblick	152
E. Bestandsaufnahme der Arbeitsteilung	157
I. Verrichtungszentralisierung	157
1. Grenzüberschreitende Zentralisierung: Das Ausland wird einbezogen	160
2. Phasentrennung: Zentrale Planung und dezentrale Abwicklung vornehmlich im „Risikomanagement“	161
3. Rangfolge der Zentralisierungsgrade: Finanzierung und Anlage zentral, Volatilitäts- und Kreditrisiken dezentral	162
4. Konzernweites Cash-Management: Notwendige, nicht hinreichende Bedingung finanzwirtschaftlicher Verbundzentralisation	164
5. Zusammenfassung	167
II. Fachliche Spezialisierung	168
1. Ressortbereiche des Finanzvorstandes	168
a) Läßt der Ressortzuschnitt des Finanzvorstandes eine Systematik erkennen?	172
b) Finanzbereich: Sammelbecken für Verwaltungsressorts?	174
2. Finanzwirtschaftliche Expertise	175
a) Rangfolge der Spezialisierungsgrade: Dreiteilung in strategische, taktische und tägliche Liquiditätssicherung	177
b) Unterspezialisierung von Finanzexperten: Breite statt Tiefe	178
3. Zusammenfassung	180
F. Bestandsaufnahme der Koordination	182
I. Hierarchische Koordination	182
1. Hierarchische Position des Treasurers und des Controllers: Der Controller steht höher	183
2. Delegationstiefe: Nur bei der Investitionsfinanzierung endet die Delegationsbereitschaft	185
3. Rangpotentiale: Die Mehrheit der Finanzvorstände gibt das finanzwirtschaftliche Tagesgeschäft vollständig aus der Hand	186
4. Ebenenübergreifende Zuständigkeiten: Alleingänge nur in der Tagesdisposition	188
5. Konfiguration: Spiegelbild des Delegationsverhaltens der finanziellen Führung	190
6. Kompetenzabgrenzung: Verblaßt ihre Formalisierung im Zeitablauf?	192
7. Zusammenfassung	195
II. Koordination durch interne Märkte	196
1. Verrechnungspreise für finanzielle Ressourcen: Auf Zinsen beschränkt	196
a) Konditionengestaltung: Unklare Margenregelung	198
b) Verrechnungszinssystem und Zentralisierung: Marktnähe als Schlüssel zum Vertrauen der Verbundglieder	201
c) Substitution zentraler Planungskoordination: Strafzinsen als heikles Disziplinierungsinstrument	204
2. Profit-Center: Ein „unanständiges Wort“?	206
a) Erscheinungsformen: Die stillschweigende Ertragsverantwortung des „informellen Profit-Centers“	208
b) Rechtlich verselbständigte Finanzbereiche: „Firmenbank im Geiste, ohne rechtliches Gewand“	211
c) Spezialisierung und Ertragsorientierung: Kein Einfluß auf Professionalisierung des Finanzbereichs	211
d) Hierarchische Koordination und Ertragsorientierung: Höhere Delegationsbereitschaft bei derivativen Transaktionen	212
e) Zentralisierung und Ertragsorientierung: Verbundweites Vertrauen in eine selektiv zentralisierte Finanzorganisation?	215
f) Verrechnungszinssystem und Ertragsorientierung: Hält sich das Profit- Center Spielräume offen?	218
3. Überwachung externer Geld- und Kapitalmarktbeziehungen	218
a) Erscheinungsformen der Überwachung: Eine Realtypologie des Verzichts	219
b) Bezüge zu weiteren Organisationsmerkmalen: Die brisante Verbindung von informeller Ertragsverantwortung und weitem Ressort	220
4. Zusammenfassung	222
III. Koordination durch externe Märkte	225
1. Auslagerung exzeptioneller Funktionen: Unternehmensberater sind nicht gefragt	225
2. Auslagerung repetitiver Funktionen: Auf Kreditmanagement beschränkt	226
3. Zusammenfassung	227
IV. Finanzwirtschaftliche Planungskoordination	228
1. Zeitstruktur des finanzwirtschaftlichen Planungssystems: Planungswiderstände bleiben aktuell, revolvierende Finanzpläne dominieren	228
2. EDV-gestützte Finanzplanung	233
a) Stand der EDV-Unterstützung: Jedem vierten Unternehmen genügt ein Zettel	233
b) EDV, Planungsintensität, Spezialisierung und Delegation: Der hochspezialisierte Treasurer als Promotor für Finanz-EDV	235
3. Wege finanzwirtschaftlicher Planungsinformationen: Das amerikanische Modell überwiegt	237
a) Informationswege, EDV und Entwicklung des Planungssystems: Die Tatsache der Informationsregelung prägt, ihre Art weniger	238
b) Informationswege und Informationsmacht: Hierarchisches Gleichgewicht zwischen Treasurer und Controller als Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit	240
4. Finanzplankontrolle	242
a) Stand der Finanzplankontrolle: Ein Viertel der Unternehmen verzichtet	242
b) Motive der Finanzplankontrolle: Verantwortungsmodell und Lernprozeß	243
c) Kontrollwiderstände: EDV und Controller helfen	245
5. Zusammenfassung	249
V. Kommunikation und Interaktion in strategischen Kapitalbindungsentscheidungen	251
1. Phasen der Sachinvestitionsentscheidung: Formalisierter Prozeß	252
2. Einschaltung und Konfliktpotential der Interaktion	256
a) Planungsintensität und Einschaltung: Die restriktive finanzielle Führung plant am gröbsten	256
b) Spezialisierung und Einschaltung: Je später, desto spezialisierter	258
c) Hierarchische Koordination und Einschaltung: Der Dialog erfordert Positionsmacht	259
3. Zusammenfassung	264
VI. Konfliktfähigkeit und Effizienz	265
1. Konfliktfähigkeit und Verrichtungszentralisation: Der Unterschied zeigt sich im Ausland	266
2. Konfliktfähigkeit und Koordination durch interne Märkte: Kontrolle der Derivate wird ernst genommen	268
3. Der Einschaltzeitpunkt als Ausgangspunkt einer Realtypologie der Finanzorganisation	271
a) Wechselseitig integrierend: Die rational gestaltete, konflikt- und dialogfähige Finanzorganisation	272
b) Passiv reagierend: Die vom Wirtschaftlichkeitsprinzip dominierte, hoch professionalisierte und machtlose Finanzorganisation	273
c) Aktiv limitierend: Die konservative, planungsfeindliche und selbstzufriedene Finanzorganisation	274
d) Kombination aus aktiv limitierend und passiv reagierend: Die existenzbedrohliche Finanzorganisation	275
4. Zusammenfassung	275
G. Finanzorganisation im Kontext ihrer Rahmenbedingungen	277
I. Konfliktfähigkeit: Durch Verbundkomplexität determiniert oder umgekehrt?	281
II. Größe und Arbeitsteilung: Ausgeprägte Effekte	282
III. Größe und Koordination: Zusammenhang zwischen Verbundkomplexität und Gewicht der finanziellen Führung	284
IV. Holding: Organisatorischer Rahmen einer effizienten finanziellen Führung?	286
V. Zusammenfassung	289
Dritter Teil: Die Entwicklung der Finanzorganisation im komparativ-statischen Vergleich	292
Prüfbefunde im Überblick	292
H. Dynamik des Kompetenz- und Positionsgefüges	296
I. Dynamik der Verrichtungszentralisierung	296
1. Vergleichsprobleme: Wandel der Verbundstrukturen und Dynamik finanzieller Führungsaufgaben	297
2. Finanzwirtschaftliche Verbundzentralisation: Diskontinuierliche Entwicklung als Begleiterscheinung vorgelagerter Restrukturierungen	299
3. Zentralisierungswiderstände in Tochtergesellschaften: Treasurer fürchten die Kompetenzbeschneidung, operative Bereiche die Kontrolle	303
4. Verbundweiter erfolgs- und finanzwirtschaftlicher Informationsstand: Eine Symbiose	305
5. Zusammenfassung	306
II. Dynamik der Ressortbereiche des Finanzvorstandes	306
1. Generalkompetenz und operative Ressorts: Generalkompetenzen sind ausgestorben, Dynamik im Beschaffungsressort	307
2. Verwaltungsressorts: Lösen Verbundstrategen und Juristen den Organisations- und Revisionsvorstand ab?	308
3. Zusammenfassung	312
III. Dynamik der finanzwirtschaftlichen Expertise	313
1. Spezialisierungsgrade: Finanzexperten in allen Funktionen signifikant stärker vertreten	313
a) Spezialisierung in der externen Finanzkommunikation: Rückwirkungen auf die Spezialisierung in weiteren finanzwirtschaftlichen Funktionen?	314
b) Spezialisierungskriterien: Relevanzorientierung weicht Spezialisierung nach Fachwissen	316
2. Spezialisierung finanzwirtschaftlicher Positionsinhaber: Geringfügiger Wandel gibt bereits Hinweise auf zunehmende Delegation	318
3. Änderung der Spezialisierung finanzwirtschaftlicher Positionsinhaber: Eine Konsequenz der Neudefinition des Controlling	320
4. Zusammenfassung	322
IV. Dynamik der hierarchischen Position des Treasurers und des Controllers	323
1. Der Machtwechsel hat stattgefunden	324
2. Aufgabenausweitung des Treasurers, „Beförderung“ des Controllers	326
3. Zeiträume und Hintergründe der Neudefinition des Controlling	327
4. Die Zeitlücke zwischen strategischer und hierarchischer Aufwertung des Controlling	329
5. Zusammenfassung	332
V. Dynamik der Delegationsmerkmale	333
1. Aufgabenverteilung im Positionsgefüge: Verschiebung um eine Hierarchieebene	334
a) Rückzug des Finanzvorstandes aus dem Tagesgeschäft: Eine Kapazitätsfrage?	334
b) Übernimmt der Finanzleiter der zweiten Ebene die Rolle des Finanzvorstandes?	337
c) Dritte Ebene: Hauptaufgabenträger der finanziellen Führung	338
2. Delegationstiefe: Ausgeprägte Zunahme	339
a) Abweichungen vom Trend: Hierarchieverflachung, Führungsstil und Verbundeinflüsse	340
3. Rangpotentiale: Finanzrepräsentation ist nicht mehr Chefsache	341
a) Delegation und Rückdelegation: Delegation als „Einbahnstraße“?	343
b) Rangpotentiale kapitalmarktbezogener Funktionen: Zwischen Finanzierungsverhandlungen und Reservehaltung wird kaum noch differenziert	344
c) Hierarchischer Rang der Finanzplanung: Allenfalls eine Sachbearbeiterfunktion	346
4. Ebenenübergreifende Zuständigkeiten: Deutlich zunehmende Tendenz	347
a) Der Finanzleiter der zweiten Ebene öffnet sich für Teamarbeit	349
b) Skalare Teambeziehungen umspannen mehr Ebenen als früher	350
c) Die Zunahme ebenenübergreifender Zuständigkeiten gleicht wachsende Delegationsbereitschaft nur teilweise aus	351
5. Zusammenfassung	353
I. Dynamik des Kommunikations- und Interaktionsgefüges	356
I. Die Entwicklung der Finanzkommunikation	356
1. Die Kommunikationskultur öffnet sich	357
2. Funktionsdenken statt Positionsdenken?	358
3. Das „Röntgenbild“ des Controllers gewinnt an Schärfe	359
4. EDV: Ein Quantensprung in der Finanzkommunikation	360
5. Unternehmens Wachstum: Wächst die Finanzkommunikation mit?	361
6. Der Schwerpunkt der externen Finanzkommunikation verlagert sich vom Fremdkapital- auf den Eigenkapitalgeber	363
7. Zusammenfassung	364
II. Dynamik der Konfiguration	365
1. Typologie finanzwirtschaftlicher Konfigurationen	366
2. Die Abspaltung des Controllers aus dem finanzwirtschaftlichen Instanzenzug	367
3. Konsequenzen für die Einheit des erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Informationsstandes	371
4. Zentralisierung der Finanzkommunikation: Tendenz zur Konzentration in einer Linie des finanzwirtschaftlichen Kerninstanzenzuges	373
a) Doppelte finanzielle Vorstandsvertretung ist heute kein Tribut mehr an das Liquiditätspostulat	375
b) Zunehmende Aufgabenkonzentration auf einen Finanzleiter der zweiten Ebene	376
c) Auf der dritten Ebene offenbart sich die Dynamik finanzwirtschaftlicher Aufgaben	377
d) Ist der Finanzleiter der zweiten Ebene ein kommunikativer Engpaß?	378
5. Dynamik der Kollegial- und Leitungsspannen	380
a) Die Hierarchie im Instanzenzug des Finanzvorstandes wird flacher	382
b) Wie stark wird der Finanzvorstand vom Controlling beansprucht?	383
c) Steigende Personalproduktivität auf dritter Ebene	384
6. Zusammenfassung	385
III. Dynamik der Planungskoordination	387
1. Planungsinstrumente	388
a) Zeitstruktur der Finanzplanung im engeren Sinne: Keine signifikante Änderung	388
b) Ergänzende qualitative Merkmale: Planungstechnisch nur für den Normalfall gerüstet	390
c) Zeitstruktur der mehrjährigen Finanzplanung: Der Planungshorizont wird länger	392
2. Finanzwirtschaftliche Planungs- und Kontrollkommunikation	393
a) Wege finanzwirtschaftlicher Planungsinformationen: Zunehmende Verbreitung des amerikanischen Modells	393
b) Die Personalunion als Ausgangspunkt der Metamorphose der Planungskommunikation	394
c) Beziehung zwischen dem Wandel der Planungskommunikation und der Planungsintensität	396
d) Finanzplankontrolle: Dynamik ohne Richtung?	397
e) Kontrollwiderstände: Entstehung und Überwindung	398
3. Zusammenfassung	400
J. Resümee und Ausblick	402
Anhang	412
Anhang 1: Hypothesenübersicht, Testverfahren und Prüfbefunde	412
1. Arbeitsteilung	412
2. Koordination	414
Anhang 2: Zur Hypothesenprüfung verwendete Operationalisierungen	425
1. Arbeitsteilung	425
2. Koordination	427
Anhang 3: Statischer Interviewleitfaden für konzernunabhängige Unternehmen	433
Anhang 4: Statischer Interviewleitfaden für konzernabhängige Unternehmen	439
Anhang 5: Dynamischer Interviewleitfaden	446
Anhang 6: Gegenüberstellung der Fragen an konzernunabhängige und konzernabhängige Untersuchungseinheiten	450
Anhang 7: Auszug aus dem Quellcode der Makros zur Interviewaufbereitung	456
Anhang 8: Tabellen	457
Literaturverzeichnis	497
Sachwortverzeichnis	516

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