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Organisation der finanziellen Führung

Empirische Bestandsaufnahme und Zeitvergleich

Heldt, Philipp

Betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse, Vol. 121

(2002)

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Abstract

Kernaufgabe der finanziellen Führung ist, die Zahlungsfähigkeit zu sichern. Zahlungsunfähigkeit ist existenzbedrohlich, entsprechend gut ist das Problem aus finanztheoretischer Perspektive durchleuchtet.

Liquiditätssicherung ist als Daueraufgabe aber auch organisationsbedürftig. Gerade diese Organisationsbedürftigkeit bewegt nach den regelmäßigen Schlagzeilen über Liquiditätskrisen unsere Gemüter. Solche Krisen drängen etwa folgende Fragen auf:

- Hat das Management in Zeiten lang anhaltender Überschüsse den Blick für die Liquidität verloren?

- Sind hochspezialisierte Finanzmanager überhaupt noch führbar?

- Haben innerbetriebliche Finanzplanungs- und Kommunikationssysteme versagt?

Die Fragenliste ließe sich beliebig fortsetzten, Antworten hingegen sind rar. Hier setzt die vorliegende Studie an. Sie formuliert und prüft Hypothesen über den gegenwärtigen Zustand und den Entwicklungsprozeß von Finanzorganisationen in Unternehmen des nicht-finanziellen Sektors. Die Datengrundlage besteht aus halbstrukturierten Intensivinterviews mit Vertretern von 29 der insgesamt 33 deutschen Industrie- und Handelsaktiengesellschaften, die sich 1968 an einer Untersuchung von Hauschildt beteiligten.

Die Befunde erhärten die konservativ wirkende Auffassung, daß die Gelddinge des Unternehmens nach bürokratisch strukturierter Ordnung und nach Macht verlangen. Finanzexperten, die sich von der Leitungsebene verselbständigen, Überwachungsdefizite, unverbindliche Verantwortungsabgrenzungen, Planungs- und Kontrollmängel, lückenhafte Finanzkommunikation im Konzern und konfliktscheues »finanzielles Gewissen« sind in etlichen Finanzorganisationen anzutreffen. Die Strenge des Zahlungsfähigkeitsgebotes stellt keine oberste Gestaltungsmaxime für die Finanzorganisation mehr dar. Die finanzielle Führung hat im Laufe der Zeit Macht eingebüßt. Dieser Machtverlust ist in weiten Teilen Konsequenz einer erhöhten Konzentration auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Das Wirtschaftlichkeitspostulat löst jedoch nur in einigen finanziellen Führungen das Liquiditätspostulat als Leitmaxime organisatorischer Gestaltung ab. An seine Stelle tritt in etlichen Fällen das »Prinzip des geringsten Widerstandes«.

Table of Contents

Section Title Page Action Price
Geleitwort 1
Vorwort 3
Inhaltsverzeichnis 5
Abbildungsverzeichnis 13
Tabellenverzeichnis 15
Α. Einleitung 19
I. Zahlungsfähigkeit als Organisationsproblem 19
II. Die Fehlspekulation der Metallgesellschaft: Ein Einzelfall? 20
III. Finanzorganisation im Wandel 23
IV. Gang der Untersuchung 26
Erster Teil: Theoretische Konzeption und empirische Vorgehensweise 33
B. Grundlagen einer Hypothesengenerierung zur Finanzorganisation 33
I. Prämissen der Finanzorganisation 33
1. Unabhängigkeit 33
2. Verflechtung 34
3. Informationsanspruch 35
II. Konfliktgehalt der finanziellen Führung 36
III. Konfliktgehalt der Finanzorganisation 39
IV. Situativer Ansatz: Ein geeignetes Erklärungsmodell für die Finanzorganisation? 41
1. Kontingenz 43
2. Effizienz 43
V. Aufgabenstruktur der finanziellen Führung 47
1. Kapitalbindung 51
2. Absicherung gegen derivative Risiken 53
3. Finanzierung 55
4. Reservierung 59
5. Gesamtabstimmung durch finanzwirtschaftliche Planung 63
C. Hypothesen zum Erscheinungsbild der Finanzorganisation und ihrer Dynamik 67
I. Arbeitsteilung 67
1. Verrichtungszentralisierung 67
a) Verrichtungszentralisation als Problem der Konzernfinanzorganisation 69
b) Verrichtungszentralisierung und Cash-Management-System 74
2. Fachliche Spezialisierung 76
a) Ressortbereiche des Finanzvorstandes 76
b) Finanzwirtschaftliche Expertise 81
II. Koordination 84
1. Hierarchische Koordination 84
a) Hierarchische Position des Treasurers und des Controllers 85
b) Delegationsmerkmale finanzwirtschaftlicher Funktionen 87
c) Konfiguration 94
2. Koordination durch interne Märkte 98
a) Verrechnungspreise für finanzielle Ressourcen 98
b) Finanzielle Führung als Profit-Center 103
3. Koordination durch externe Märkte 110
a) Auslagerung exzeptioneller finanzieller Führungsaufgaben 111
b) Auslagerung repetitiver finanzwirtschaftlicher Daueraufgaben 113
4. Finanzwirtschaftliche Planungskoordination 115
a) EDV-Unterstützung des finanzwirtschaftlichen Planungssystems 117
b) Kommunikationswege der finanzwirtschaftlichen Planung 120
c) Finanzplankontrolle 123
5. Kommunikation und Interaktion in strategischen Kapitalbindungsentscheidungen 125
a) Abstimmungsrichtung und Kommunikation 125
b) Komplexität und Konfliktgehalt der Interaktion 126
6. Konfliktfähigkeit und Effizienz 129
III. Finanzorganisation im Kontext unternehmensindividueller Rahmenbedingungen 130
1. Effizienz: Durch Größe determiniert? 132
2. Größe und Arbeitsteilung 132
3. Größe und Koordination 133
IV. Das Hypothesensystem im Gesamtüberblick 136
D. Empirische Vorgehensweise 145
I. Erhebungsmethode 145
II. Stichprobe 147
III. Datengewinnung, Aufbereitung und Auswertung 149
Zweiter Teil: Finanzorganisation der Gegenwart: Eine empirische Bestandsaufnahme 152
Prüfbefunde im Überblick 152
E. Bestandsaufnahme der Arbeitsteilung 157
I. Verrichtungszentralisierung 157
1. Grenzüberschreitende Zentralisierung: Das Ausland wird einbezogen 160
2. Phasentrennung: Zentrale Planung und dezentrale Abwicklung vornehmlich im „Risikomanagement“ 161
3. Rangfolge der Zentralisierungsgrade: Finanzierung und Anlage zentral, Volatilitäts- und Kreditrisiken dezentral 162
4. Konzernweites Cash-Management: Notwendige, nicht hinreichende Bedingung finanzwirtschaftlicher Verbundzentralisation 164
5. Zusammenfassung 167
II. Fachliche Spezialisierung 168
1. Ressortbereiche des Finanzvorstandes 168
a) Läßt der Ressortzuschnitt des Finanzvorstandes eine Systematik erkennen? 172
b) Finanzbereich: Sammelbecken für Verwaltungsressorts? 174
2. Finanzwirtschaftliche Expertise 175
a) Rangfolge der Spezialisierungsgrade: Dreiteilung in strategische, taktische und tägliche Liquiditätssicherung 177
b) Unterspezialisierung von Finanzexperten: Breite statt Tiefe 178
3. Zusammenfassung 180
F. Bestandsaufnahme der Koordination 182
I. Hierarchische Koordination 182
1. Hierarchische Position des Treasurers und des Controllers: Der Controller steht höher 183
2. Delegationstiefe: Nur bei der Investitionsfinanzierung endet die Delegationsbereitschaft 185
3. Rangpotentiale: Die Mehrheit der Finanzvorstände gibt das finanzwirtschaftliche Tagesgeschäft vollständig aus der Hand 186
4. Ebenenübergreifende Zuständigkeiten: Alleingänge nur in der Tagesdisposition 188
5. Konfiguration: Spiegelbild des Delegationsverhaltens der finanziellen Führung 190
6. Kompetenzabgrenzung: Verblaßt ihre Formalisierung im Zeitablauf? 192
7. Zusammenfassung 195
II. Koordination durch interne Märkte 196
1. Verrechnungspreise für finanzielle Ressourcen: Auf Zinsen beschränkt 196
a) Konditionengestaltung: Unklare Margenregelung 198
b) Verrechnungszinssystem und Zentralisierung: Marktnähe als Schlüssel zum Vertrauen der Verbundglieder 201
c) Substitution zentraler Planungskoordination: Strafzinsen als heikles Disziplinierungsinstrument 204
2. Profit-Center: Ein „unanständiges Wort“? 206
a) Erscheinungsformen: Die stillschweigende Ertragsverantwortung des „informellen Profit-Centers“ 208
b) Rechtlich verselbständigte Finanzbereiche: „Firmenbank im Geiste, ohne rechtliches Gewand“ 211
c) Spezialisierung und Ertragsorientierung: Kein Einfluß auf Professionalisierung des Finanzbereichs 211
d) Hierarchische Koordination und Ertragsorientierung: Höhere Delegationsbereitschaft bei derivativen Transaktionen 212
e) Zentralisierung und Ertragsorientierung: Verbundweites Vertrauen in eine selektiv zentralisierte Finanzorganisation? 215
f) Verrechnungszinssystem und Ertragsorientierung: Hält sich das Profit- Center Spielräume offen? 218
3. Überwachung externer Geld- und Kapitalmarktbeziehungen 218
a) Erscheinungsformen der Überwachung: Eine Realtypologie des Verzichts 219
b) Bezüge zu weiteren Organisationsmerkmalen: Die brisante Verbindung von informeller Ertragsverantwortung und weitem Ressort 220
4. Zusammenfassung 222
III. Koordination durch externe Märkte 225
1. Auslagerung exzeptioneller Funktionen: Unternehmensberater sind nicht gefragt 225
2. Auslagerung repetitiver Funktionen: Auf Kreditmanagement beschränkt 226
3. Zusammenfassung 227
IV. Finanzwirtschaftliche Planungskoordination 228
1. Zeitstruktur des finanzwirtschaftlichen Planungssystems: Planungswiderstände bleiben aktuell, revolvierende Finanzpläne dominieren 228
2. EDV-gestützte Finanzplanung 233
a) Stand der EDV-Unterstützung: Jedem vierten Unternehmen genügt ein Zettel 233
b) EDV, Planungsintensität, Spezialisierung und Delegation: Der hochspezialisierte Treasurer als Promotor für Finanz-EDV 235
3. Wege finanzwirtschaftlicher Planungsinformationen: Das amerikanische Modell überwiegt 237
a) Informationswege, EDV und Entwicklung des Planungssystems: Die Tatsache der Informationsregelung prägt, ihre Art weniger 238
b) Informationswege und Informationsmacht: Hierarchisches Gleichgewicht zwischen Treasurer und Controller als Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit 240
4. Finanzplankontrolle 242
a) Stand der Finanzplankontrolle: Ein Viertel der Unternehmen verzichtet 242
b) Motive der Finanzplankontrolle: Verantwortungsmodell und Lernprozeß 243
c) Kontrollwiderstände: EDV und Controller helfen 245
5. Zusammenfassung 249
V. Kommunikation und Interaktion in strategischen Kapitalbindungsentscheidungen 251
1. Phasen der Sachinvestitionsentscheidung: Formalisierter Prozeß 252
2. Einschaltung und Konfliktpotential der Interaktion 256
a) Planungsintensität und Einschaltung: Die restriktive finanzielle Führung plant am gröbsten 256
b) Spezialisierung und Einschaltung: Je später, desto spezialisierter 258
c) Hierarchische Koordination und Einschaltung: Der Dialog erfordert Positionsmacht 259
3. Zusammenfassung 264
VI. Konfliktfähigkeit und Effizienz 265
1. Konfliktfähigkeit und Verrichtungszentralisation: Der Unterschied zeigt sich im Ausland 266
2. Konfliktfähigkeit und Koordination durch interne Märkte: Kontrolle der Derivate wird ernst genommen 268
3. Der Einschaltzeitpunkt als Ausgangspunkt einer Realtypologie der Finanzorganisation 271
a) Wechselseitig integrierend: Die rational gestaltete, konflikt- und dialogfähige Finanzorganisation 272
b) Passiv reagierend: Die vom Wirtschaftlichkeitsprinzip dominierte, hoch professionalisierte und machtlose Finanzorganisation 273
c) Aktiv limitierend: Die konservative, planungsfeindliche und selbstzufriedene Finanzorganisation 274
d) Kombination aus aktiv limitierend und passiv reagierend: Die existenzbedrohliche Finanzorganisation 275
4. Zusammenfassung 275
G. Finanzorganisation im Kontext ihrer Rahmenbedingungen 277
I. Konfliktfähigkeit: Durch Verbundkomplexität determiniert oder umgekehrt? 281
II. Größe und Arbeitsteilung: Ausgeprägte Effekte 282
III. Größe und Koordination: Zusammenhang zwischen Verbundkomplexität und Gewicht der finanziellen Führung 284
IV. Holding: Organisatorischer Rahmen einer effizienten finanziellen Führung? 286
V. Zusammenfassung 289
Dritter Teil: Die Entwicklung der Finanzorganisation im komparativ-statischen Vergleich 292
Prüfbefunde im Überblick 292
H. Dynamik des Kompetenz- und Positionsgefüges 296
I. Dynamik der Verrichtungszentralisierung 296
1. Vergleichsprobleme: Wandel der Verbundstrukturen und Dynamik finanzieller Führungsaufgaben 297
2. Finanzwirtschaftliche Verbundzentralisation: Diskontinuierliche Entwicklung als Begleiterscheinung vorgelagerter Restrukturierungen 299
3. Zentralisierungswiderstände in Tochtergesellschaften: Treasurer fürchten die Kompetenzbeschneidung, operative Bereiche die Kontrolle 303
4. Verbundweiter erfolgs- und finanzwirtschaftlicher Informationsstand: Eine Symbiose 305
5. Zusammenfassung 306
II. Dynamik der Ressortbereiche des Finanzvorstandes 306
1. Generalkompetenz und operative Ressorts: Generalkompetenzen sind ausgestorben, Dynamik im Beschaffungsressort 307
2. Verwaltungsressorts: Lösen Verbundstrategen und Juristen den Organisations- und Revisionsvorstand ab? 308
3. Zusammenfassung 312
III. Dynamik der finanzwirtschaftlichen Expertise 313
1. Spezialisierungsgrade: Finanzexperten in allen Funktionen signifikant stärker vertreten 313
a) Spezialisierung in der externen Finanzkommunikation: Rückwirkungen auf die Spezialisierung in weiteren finanzwirtschaftlichen Funktionen? 314
b) Spezialisierungskriterien: Relevanzorientierung weicht Spezialisierung nach Fachwissen 316
2. Spezialisierung finanzwirtschaftlicher Positionsinhaber: Geringfügiger Wandel gibt bereits Hinweise auf zunehmende Delegation 318
3. Änderung der Spezialisierung finanzwirtschaftlicher Positionsinhaber: Eine Konsequenz der Neudefinition des Controlling 320
4. Zusammenfassung 322
IV. Dynamik der hierarchischen Position des Treasurers und des Controllers 323
1. Der Machtwechsel hat stattgefunden 324
2. Aufgabenausweitung des Treasurers, „Beförderung“ des Controllers 326
3. Zeiträume und Hintergründe der Neudefinition des Controlling 327
4. Die Zeitlücke zwischen strategischer und hierarchischer Aufwertung des Controlling 329
5. Zusammenfassung 332
V. Dynamik der Delegationsmerkmale 333
1. Aufgabenverteilung im Positionsgefüge: Verschiebung um eine Hierarchieebene 334
a) Rückzug des Finanzvorstandes aus dem Tagesgeschäft: Eine Kapazitätsfrage? 334
b) Übernimmt der Finanzleiter der zweiten Ebene die Rolle des Finanzvorstandes? 337
c) Dritte Ebene: Hauptaufgabenträger der finanziellen Führung 338
2. Delegationstiefe: Ausgeprägte Zunahme 339
a) Abweichungen vom Trend: Hierarchieverflachung, Führungsstil und Verbundeinflüsse 340
3. Rangpotentiale: Finanzrepräsentation ist nicht mehr Chefsache 341
a) Delegation und Rückdelegation: Delegation als „Einbahnstraße“? 343
b) Rangpotentiale kapitalmarktbezogener Funktionen: Zwischen Finanzierungsverhandlungen und Reservehaltung wird kaum noch differenziert 344
c) Hierarchischer Rang der Finanzplanung: Allenfalls eine Sachbearbeiterfunktion 346
4. Ebenenübergreifende Zuständigkeiten: Deutlich zunehmende Tendenz 347
a) Der Finanzleiter der zweiten Ebene öffnet sich für Teamarbeit 349
b) Skalare Teambeziehungen umspannen mehr Ebenen als früher 350
c) Die Zunahme ebenenübergreifender Zuständigkeiten gleicht wachsende Delegationsbereitschaft nur teilweise aus 351
5. Zusammenfassung 353
I. Dynamik des Kommunikations- und Interaktionsgefüges 356
I. Die Entwicklung der Finanzkommunikation 356
1. Die Kommunikationskultur öffnet sich 357
2. Funktionsdenken statt Positionsdenken? 358
3. Das „Röntgenbild“ des Controllers gewinnt an Schärfe 359
4. EDV: Ein Quantensprung in der Finanzkommunikation 360
5. Unternehmens Wachstum: Wächst die Finanzkommunikation mit? 361
6. Der Schwerpunkt der externen Finanzkommunikation verlagert sich vom Fremdkapital- auf den Eigenkapitalgeber 363
7. Zusammenfassung 364
II. Dynamik der Konfiguration 365
1. Typologie finanzwirtschaftlicher Konfigurationen 366
2. Die Abspaltung des Controllers aus dem finanzwirtschaftlichen Instanzenzug 367
3. Konsequenzen für die Einheit des erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Informationsstandes 371
4. Zentralisierung der Finanzkommunikation: Tendenz zur Konzentration in einer Linie des finanzwirtschaftlichen Kerninstanzenzuges 373
a) Doppelte finanzielle Vorstandsvertretung ist heute kein Tribut mehr an das Liquiditätspostulat 375
b) Zunehmende Aufgabenkonzentration auf einen Finanzleiter der zweiten Ebene 376
c) Auf der dritten Ebene offenbart sich die Dynamik finanzwirtschaftlicher Aufgaben 377
d) Ist der Finanzleiter der zweiten Ebene ein kommunikativer Engpaß? 378
5. Dynamik der Kollegial- und Leitungsspannen 380
a) Die Hierarchie im Instanzenzug des Finanzvorstandes wird flacher 382
b) Wie stark wird der Finanzvorstand vom Controlling beansprucht? 383
c) Steigende Personalproduktivität auf dritter Ebene 384
6. Zusammenfassung 385
III. Dynamik der Planungskoordination 387
1. Planungsinstrumente 388
a) Zeitstruktur der Finanzplanung im engeren Sinne: Keine signifikante Änderung 388
b) Ergänzende qualitative Merkmale: Planungstechnisch nur für den Normalfall gerüstet 390
c) Zeitstruktur der mehrjährigen Finanzplanung: Der Planungshorizont wird länger 392
2. Finanzwirtschaftliche Planungs- und Kontrollkommunikation 393
a) Wege finanzwirtschaftlicher Planungsinformationen: Zunehmende Verbreitung des amerikanischen Modells 393
b) Die Personalunion als Ausgangspunkt der Metamorphose der Planungskommunikation 394
c) Beziehung zwischen dem Wandel der Planungskommunikation und der Planungsintensität 396
d) Finanzplankontrolle: Dynamik ohne Richtung? 397
e) Kontrollwiderstände: Entstehung und Überwindung 398
3. Zusammenfassung 400
J. Resümee und Ausblick 402
Anhang 412
Anhang 1: Hypothesenübersicht, Testverfahren und Prüfbefunde 412
1. Arbeitsteilung 412
2. Koordination 414
Anhang 2: Zur Hypothesenprüfung verwendete Operationalisierungen 425
1. Arbeitsteilung 425
2. Koordination 427
Anhang 3: Statischer Interviewleitfaden für konzernunabhängige Unternehmen 433
Anhang 4: Statischer Interviewleitfaden für konzernabhängige Unternehmen 439
Anhang 5: Dynamischer Interviewleitfaden 446
Anhang 6: Gegenüberstellung der Fragen an konzernunabhängige und konzernabhängige Untersuchungseinheiten 450
Anhang 7: Auszug aus dem Quellcode der Makros zur Interviewaufbereitung 456
Anhang 8: Tabellen 457
Literaturverzeichnis 497
Sachwortverzeichnis 516