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Motivation durch Ziele, Anreize und Führung

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Uhl, A. (2000). Motivation durch Ziele, Anreize und Führung. Eine empirische Untersuchung am Beispiel eines Versicherungskonzerns. Duncker & Humblot. https://doi.org/10.3790/978-3-428-49807-9
Uhl, Axel. Motivation durch Ziele, Anreize und Führung: Eine empirische Untersuchung am Beispiel eines Versicherungskonzerns. Duncker & Humblot, 2000. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-428-49807-9
Uhl, A (2000): Motivation durch Ziele, Anreize und Führung: Eine empirische Untersuchung am Beispiel eines Versicherungskonzerns, Duncker & Humblot, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-428-49807-9

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Motivation durch Ziele, Anreize und Führung

Eine empirische Untersuchung am Beispiel eines Versicherungskonzerns

Uhl, Axel

Beiträge zur Verhaltensforschung, Vol. 37

(2000)

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Abstract

Mit zunehmender Globalisierung der Versicherungs- und Finanzdienstleistungsbranche verstärkt sich das Werben um die Verbraucher. Dabei gilt die Besinnung auf Kernkompetenzen als wichtiges Instrument, um sich mittel- bis langfristig von den Mitbewerbern abzuheben. Eine der bedeutendsten Kernkompetenzen ist die Außendienstorganisation, die für den Vertrieb von Finanzdienstleistungen und die Kundenbetreuung verantwortlich ist.

Ziel der Untersuchung ist, Möglichkeiten aufzuzeigen, die General- und Hauptvertreter eines der größten deutschen Versicherungsunternehmen zu höherer Leistung zu motivieren. In einem theoretischen Teil zeigt Axel Uhl Widersprüche, Gemeinsamkeiten und Zusammenhänge unterschiedlicher Motivationstheorien auf und entwickelt daraus ein neues Motivationsmodell zur Leistungssteigerung. Dabei greift er auf Lockes und Lathams Hochleistungskreis zurück. Das Modell wird um die Selbstregulierungstheorie von Bandura und die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan erweitert. Anschließend überprüft der Autor das Modell im Rahmen einer schriftlichen Befragung von 1.877 General- und Hauptvertretern.

Mit seiner Untersuchung zeigt er, daß die gegenwärtigen, mittelschweren Ziele die Ressourcen der Vertreter nur unzureichend nutzen. Gleichzeitig bricht der Verfasser eine Lanze für die lineare Belohnung langfristiger Kundenbetreuuung und favorisiert damit die Folgeprovision gegenüber der Abschlußprovision. Axel Uhls These am Ende seiner Betrachtung, daß motivierte Mitarbeiter eine höhere Kundenzufriedenheit erwarten lassen und zu einem Anwachsen der Marktanteile führen, bietet nicht nur einen Ansatz zu weiterer Forschungsarbeit. Sie wurde bereits in anderen Branchen zum Unternehmensziel erklärt und wird mit Erfolg praktiziert. Die Einführung des hier beschriebenen standardisierten Instrumentariums zur Messung der Vertretermotivation könnte ein weiterer Meilenstein in die aufgezeigte Richtung sein.

Table of Contents

Section Title Page Action Price
Vorwort 5
Dank 7
Inhaltsverzeichnis 9
Tabellenverzeichnis 15
Abbildungsverzeichnis 18
Einleitung 21
Erstes Kapitel: Einführung in die Zielsetzungstheorie 27
A. Historische Entwicklung der Zielsetzungstheorie 27
B. Inhalte der Zielsetzungstheorie 32
I. Schwierigkeit des Ziels und Leistung 32
1. Zielschwierigkeit und Leistung: Fallbeispiel 33
2. Gültigkeit des Zusammenhangs zwischen Zielschwierigkeit und Leistung 34
II. Spezifität des Ziels 38
1. Spezifische, schwierige Ziele versus „Versuchen Sie Ihr Bestes“-Ziele 38
2. Fallbeispiel: Unterscheidung zwischen Zielschwierigkeits- und Zielspezifitätseffekten 39
C. Die Bedeutung des Feedbacks für die Zielsetzungs-Leistungs-Beziehung 42
I. Fallbeispiel zu Zielsetzung und Feedback 43
II. Systematische Variation von Zielen und Feedback 44
D. Wirkungen des Zielsetzungseffekts 46
I. Richtung der Handlung 46
II. Intensität der Handlung 48
III. Ausdauer bei der Handlung 49
IV. Zielsetzung, Strategieentwicklung und Leistung 50
1. Die Reduzierung der Qualität als Strategie 51
2. Ziele beeinflussen die Intensität der Planung 52
3. Wirkungen von Strategietrainings 52
4. Ziele, Strategien und Leistung bei komplexen Aufgaben 54
E. Wirkungen der Zielsetzungen auf Mikro- und Makrolevel 54
F. Zusammenfassung und Aussagekraft der Zielsetzungstheorie 58
G. Gegenüberstellung von Zielsetzungstheorie und Erwartungs-Wert-Theorie 59
I. Commitment: Wert und Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung 61
II. Die Theorie Atkinsons 63
III. Die Kontroverse: Atkinson versus Zielsetzungstheorie 65
Zweites Kapitel: Die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung 68
A. Die sozial-kognitive Theorie der Selbstregulierung von Bandura 68
I. Die Selbstregulierung 68
1. Selbstregulierung durch Selbstbelohnung und Selbstbestrafung 70
2. Selbstregulierung durch Selbstvertrauen 70
3. Fallbeispiel zur Wirkung der beiden Motivationsmechanismen 72
II. Kriterien des Selbstvertrauens 75
III. Informationsquellen des Selbstvertrauens 75
1. Leistungen, die in der Vergangenheit erbracht wurden 75
2. Leistungsvergleich mit anderen 76
3. Vorbilder 79
4. Verbale Überzeugung 80
5. Stimmungen, emotionale Erregung 80
IV. Kognitive, motivational und affektive Prozesse 81
1. Kognitive Prozesse 82
2. Motivationale Prozesse 82
3. Affektive Prozesse 83
V. Exkurs: Die Bedeutung des Selbstvertrauens in unterschiedlichen Lebensbereichen 83
1. Selbstvertrauen und intellektuelle Entwicklung 83
2. Selbstvertrauen und Gesundheit 85
3. Selbstvertrauen in Kollektiven 86
VI. Forschungsstand und Zusammenfassung zur Bedeutung des Selbstvertrauens 87
B. Das Anspruchsniveau bzw. die innere Zielsetzung 90
C. Die Integration der Zielsetzungstheorie und der Selbstregulierungstheorie 91
I. Der Kern der Motivation: Zugeteilte schwierige Ziele versus innere Ziele 92
II. Zielspezifität und Selbstregulierung 97
III. Feedback, Ziele, Leistung und Selbstregulierung 98
1. Selbst- und Fremdauswertung 99
2. Ergebnisrückmeldungen versus Prozeßrückmeldungen 101
IV. Ziele, Strategien, Selbstvertrauen und Leistung 102
V. Zeitlich weit entfernte Ziele und Zwischenziele 103
VI. Die Bedeutung der Planung für die Motivation 106
D. Wirkungen monetärer Anreize auf die Motivation 107
I. Gestaltung und Wirkung monetärer Anreize auf die Motivation 108
II. Zugeteilte versus partizipative Zielsetzung 115
III. Zusammenfassung 118
E. Die Integration der Kausalattribuierungstheorien 120
I. Zeitliche Stabilität der Faktoren 120
II. Internale oder externale Ursachenzuschreibung 121
III. Kontrollierbar versus unkontrollierbar 122
F. „Implizite Theorien“ 124
I. Sind Fertigkeiten fix oder variabel? 124
1. Zielsetzungen in Abhängigkeit „Impliziter Theorien“: Fertigkeiten und Intelligenz 126
2. Zielsetzungen in Abhängigkeit „Impliziter Theorien“: Umwelt und Rahmenbedingungen 131
G. Zeitstabile individuelle Unterschiede in der Leistungsmotivation 134
I. Erfolgszuversicht bzw. Mißerfolgsängstlichkeit 134
II. Handlungs- versus Lageorientierung 138
H. Motivationstraining durch Selbstmanagement, Selbstvertrauen und Planung 141
I. Selbstmanagementtraining 141
II. Kausalattributionstraining 144
Drittes Kapitel: Die Wertkomponente des Ziels 146
A. Kennzeichen von Bedürfnissen 146
B. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie und McClellands Bedürfnis-Theorie 152
I. Intrinsische und extrinsische Motivation 153
1. Intrinsische Motivation (Werte) 153
2. Extrinsische Motivation (Werte) 153
3. Intrinsische Motivation: Ein schillernder Begriff 155
4. Intrinsische Motivation und Leistung 158
II. Die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und sozialer Zugehörigkeit 164
1. Das Bedürfnis nach Autonomie 164
2. Das Bedürfnis nach Kompetenz 171
3. Das Bedürfnis nach sozialer Zugehörigkeit 175
4. Autonomie, Kompetenz, soziale Zugehörigkeit und Selbstverwirklichung 178
C. Die Unterminierung der intrinsischen Motivation 179
I. Decis frühe Untersuchungen 180
II. Weitere Studien zur Unterminierung 184
III. Zusammenfassung 185
IV. Wirkung verschiedener Belohnungsfaktoren 185
1. Unerwartete versus erwartete Belohnung 186
2. Kontingente versus nicht-kontingente Bezahlung 186
3. Extrinsische Motivation durch Lob 189
4. Zusammenfassung 192
V. Fehlsteuerung durch extrinsische Anreize 193
VI. Sonderfall: Extrinsische Motivation durch Wettbewerb 194
VII. Eine differenzierte Betrachtung extrinsischer Motivation 200
1. Die Integration äußerer Werte 200
2. Internalisierung und Motivation 204
3. Soziale Einflußfaktoren und Internalisierung 208
4. Maßnahmen zur Internalisierung äußerer Werte 211
VIII. Hindernisse auf dem Weg zur intrinsischen Motivation 213
IX. Nicht alle Ziele haben den gleichen Wert 218
D. Zufriedenheit und Leistung 219
Viertes Kapitel: Resümee und Folgerung 221
A. Zusammenfassung des theoretischen Teils der Arbeit 221
B. Der Hochleistungskreis der Motivation 232
Fünftes Kapitel: Die Befragung von 1.877 Vertretern eines namhaften Versicherungskonzerns 236
A. Grundlagen und Methode der empirischen Untersuchung 236
B. Hypothesen 239
I. Hypothesen zur Zielsetzung 239
1. Spezifität des Zielsystems 239
2. Höhe der Zielsetzung 240
3. Schwierigkeit des Zielsystems 242
4. Zusammenhang zwischen selbstgesetztem Ziel und vorgegebenem Ziel 243
5. Zusammenhang zwischen selbstgesetztem Ziel und Leistung 243
6. Zusammenfassung 244
II. Hypothesen zur Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung 247
1. Der Zusammenhang zwischen Selbstvertrauen, Zielsetzung und Leistung 247
2. „Implizite Theorien“ und Selbstvertrauen 254
III. Hypothesen zu Wertkomponenten eines Ziels 257
1. Das Autonomiebedürfnis der Vertreter 258
2. Das Kompetenzbedürfiiis der Vertreter 261
3. Das Bedürfnis der Vertreter nach „sozialer Zugehörigkeit“ 263
4. Die Internalisierung der Unternehmensziele 264
5. Zusammenhang zwischen Internalisierungsgrad, Zielsetzung und Leistung 266
6. Zusammenhang zwischen intrinsischer Motivation und Zufriedenheit 267
7. Anzahl und Art der Ziele 269
8. Die Inhalte der Ziele 273
9. Hypothesen zur Bedeutung des Feedbacks für Zufriedenheit und intrinsische Motivation 278
IV. Hypothesen zur Bereitschaft der Vertreter, das Unternehmen zu verlassen 289
V. Hypothesen zum Anreizsystem des untersuchten Versicherungskonzerns 294
1. Die Beschreibung der Anreizsysteme 294
2. Die Befriedigung der physiologischen Grundbedürfnisse 295
3. Das Bedürfnis nach Sicherheit 296
4. Das Bedürfnis nach Wertschätzung 296
5. Das Bedürfnis nach Kompetenz 297
6. Das Autonomiebedürfnis 300
7. Wirkungen von Anreizsystemen 301
Sechstes Kapitel: Zusammenfassung, Verbesserungsvorschläge und Ausblick 303
A. Das Zielsystem des Versicherungskonzerns ist verbesserungsfahig 305
I. Die Ziele im Geschäftsplan sollten spezifischer formuliert werden 305
II. Der Schwierigkeitsgrad des Zielsystems ist deutlich anzuheben 306
III. Die Internalisierung der Ziele steht in Zusammenhang mit der Höhe der selbstgesetzten Ziele 307
IV. Die Zufriedenheit korreliert mit der Internalisierung der Ziele 308
V. Unzufriedenheit mit dem Unternehmen und Unzufriedenheit mit bestimmten Zielen 308
VI. Unzufriedenheit und die Bedürfnisse nach Autonomie, Kompetenz und sozialer Zugehörigkeit 309
B. Ein „neuer“ Inhalt für das Zielsystem erscheint notwendig 310
I. Der Geschäftsplan kann eine Erklärung fur die Unzufriedenheit mit den Zielen sein 310
II. Das richtige Ziel wäre das Bestandswachstum 310
1. Berücksichtigung der Autonomie-, Kompetenz- und Zugehörigkeitsbedürfnisse 310
2. Berücksichtigung der Interessen des Unternehmens 311
3. Berücksichtigung der Kundeninteressen 312
C. Folgeprovisionen sind das dem Ziel entsprechende Anreizsystem 312
I. Berücksichtigung der Vertreterbedürfiiisse 313
II. Berücksichtigung der Unternehmensinteressen 313
III. Berücksichtigung der Kundeninteressen 314
IV. Weiterbildungsmaßnahmen als zusätzlicher Anreiz 314
D. Die Qualität der Feedbackgespräche sollte verbessert werden 315
E. Mitarbeiterauswahl, Selbstvertrauen und Erfolgszuversicht 317
F. Die Mitarbeiterfluktuation, Zufriedenheit und Selbstvertrauen der Vertreter 318
G. Das neue Ziel- und Anreizsystem 318
H. Grenzen der Aussagen und Ausblick 319
Anhang 323
Literaturverzeichnis 345
Schlagwortverzeichnis 361