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Funktionswandel im Management: Wege jenseits der Ordnung
Drittes Berliner Kolloquium der Gottlieb Daimler- und Karl Benz-Stiftung
Editors: Schreyögg, Georg
Betriebswirtschaftliche Schriften, Vol. 152
(2000)
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Abstract
Das traditionelle Ideal für die Steuerung von Unternehmen ist die rationale Ordnung. Die Führung eines Unternehmens soll "wie aus einem Guß" sein, d. h. alle Aktivitäten der Unternehmensmitglieder sollen planmäßig gegliedert und stimmig verknüpft, auf ein Ziel hin gesteuert und jederzeit unter Kontrolle sein. Eine genauere Beobachtung des Unternehmensalltags zeigt ein ganz anderes Bild: Unternehmen sehen sich mit widerspruchsvollen Ansprüchen konfrontiert, für die es keine endgültige Lösung gibt, wie z. B. Innovation versus Effizienz/Routineerträge, Globalisierung versus Regionalisierung. An der Tagesordnung sind Antinomien und Dilemmata, statt der immer wieder beschworenen Klarheit und Eindeutigkeit. Die innere Komplexität großer Organisationen und die Dynamik ihrer Umwelt lassen die Grundlage der traditionellen Steuerungsmodelle, die Prognostizierbarkeit von Handlungen und ihrer Wirkungen erodieren. Konkret heißt das für die Steuerungsarbeit, mit einer Vielzahl eigendynamischer Leistungsprozesse umzugehen, die verschiedenen Regeln gehorchen, die sich überlappen oder kreuzen.An der Basis der neuen Lösung steht nicht mehr ein Modell der Stabilität und Konsistenz, sondern der kontinuierlichen Veränderung und der Vielfalt. Die Unordnung tritt neben die Ordnung, Widersprüche werden zur Chance, Vernetzung zur Regel, Komplexität wird zur Prämisse der Steuerung. Wie wird aber vor diesem Hintergrund Effizienz noch möglich? Mehr noch, wie kann man in einem solchen Kontext den gestiegenen Effizienzansprüchen gerecht werden? Woraus kann eine hochgradig flexibilisierte Steuerung die Stabilität ziehen, die jedes System braucht? Wieviele Widersprüche kann ein System aushalten?Mit allen diesen Problemen und Fragen haben sich die Teilnehmer des 3. Berliner Kolloquiums beschäftigt. Spezialisten aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen und der Führungspraxis haben sich zusammengefunden, um diese Probleme zu diskutieren. In vorliegendem Band finden sich die Referate, die auf der Tagung gehalten wurden.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Vorwort | 9 | ||
| Inhaltsverzeichnis | 11 | ||
| Einführung | 13 | ||
| Georg Schreyögg: Funktionswandel im Management: Problemaufriß und Thesen | 15 | ||
| A. Management und Führung (Leadership): Zum Einbruch der Unordnung | 15 | ||
| B. Steuerung durch Ordnung: Managementfunktionen im klassischen Steuerungsprozess | 17 | ||
| C. Unternehmenssteuerung als Ringen um Ordnung. Ein kurzer historischer Abriß | 19 | ||
| D. Umbrüche in der Steuerungslogik | 21 | ||
| E. Konturen einer neuen Steuerungslogik | 25 | ||
| F. Kräfte des Umbruchs | 26 | ||
| I. Beschleunigung der Kommunikation | 26 | ||
| II. Tendenz zur Immaterialität | 27 | ||
| III. Höhere Durchlässigkeit | 27 | ||
| IV. Tendenz zur Vernetzung | 27 | ||
| V. Verstärkte Autonomie | 28 | ||
| Literaturverzeichnis | 28 | ||
| Historische Entwicklung der Managementfunktion | 31 | ||
| Jürgen Kocka: Management in der Industrialisierung – Die Entstehung und Entwicklung des klassischen Musters | 33 | ||
| A. Einleitung | 33 | ||
| B. Management in der Industriellen Revolution | 35 | ||
| C. Organisation und Managerkapitalismus im Kaiserreich | 40 | ||
| D. Ausblick und Resümee | 46 | ||
| Literaturverzeichnis | 49 | ||
| Kommunikationstechnologie und Wissen im neuen Steuerungsdenken | 53 | ||
| Herbert Kubicek: Erfordert die informationstechnische Entwicklung einen Funktionswandel im Management? | 55 | ||
| A. Annäherung an das Thema | 55 | ||
| Β. Gibt es einen Wandel der gesellschaftlichen Funktionen des Management? | 58 | ||
| I. Geht es dem Management wie den Großgrundbesitzern beim Übergang zur Industriegesellschaft... | 58 | ||
| II. ...oder übernehmen die Manager die Regierung? | 59 | ||
| C. Informationsgesellschaft, informationstechnische Entwicklung und globaler digitaler Kapitalismus | 60 | ||
| D. Führt die technische Entwicklung zu einem Funktionswandel des Management? | 65 | ||
| I. Ein Rückblick auf frühere Debatten | 65 | ||
| II. Aktuelle technische Entwicklungen | 67 | ||
| III. Erfordern diese technischen Entwicklungen einen bestimmten Wandel der Managementfunktionen? | 68 | ||
| E. Erfordert die informationstechnische Entwicklung eine andere Ausübung der Managementfunktionen? | 72 | ||
| F. Erfordert die informationstechnische Entwicklung einen Wandel des Technikmanagements? | 74 | ||
| Literaturverzeichnis | 76 | ||
| Ursula Schneider: Work under Construction: Management als Steuerung des organisatorischen Wissens | 79 | ||
| Vorspann: „Alles fließt" oder „Alles schon dagewesen"? | 79 | ||
| A. Der Rahmen: Wissensgesellschaft und Neue Ökonomie | 81 | ||
| I. Konstruierte Managementwirklichkeit | 81 | ||
| II. Wissensgesellschaft | 83 | ||
| III. Neue Ökonomie, Neudefinition der Unternehmung? | 85 | ||
| IV. Wandel des Managements, Management des Wandels | 87 | ||
| B. Wissen – ein strukturkonservatives Konstrukt? | 89 | ||
| I. Wissen als Bestand, Output, Ergebnis | 90 | ||
| II. Wissen als Prozeß | 95 | ||
| III. Besonderheiten der Ressource Wissen | 97 | ||
| C. Management als Steuerung (i. w. S.) des organisatorischen Wissens | 102 | ||
| I. Ingenieurwissenschaftliches Wissensmanagement | 103 | ||
| II. Systemisches Wissensmanagement | 105 | ||
| Conclusio | 106 | ||
| Literaturverzeichnis | 107 | ||
| Vernetzung und Steuerung | 111 | ||
| Jörg Sydow: Steuerung zwischenbetrieblicher Netzwerke – Implikationen für das Management komplexer Systeme | 113 | ||
| Α. Diversität | 114 | ||
| B. Komplexität | 116 | ||
| C. Funktionalität | 117 | ||
| D. Institutionalität | 119 | ||
| Literaturverzeichnis | 122 | ||
| Gunther Teubner: Netzwerke – Binnenstruktur und Externalitäten. Eine Debatte zwischen Ökonomie und Rechtswissenschaft | 125 | ||
| A. Hybride Rationalität | 125 | ||
| B. Argument Nr. 1: Hybride steigern die vertragliche Flexibilität | 128 | ||
| I. Das ökonomische Argument | 128 | ||
| II. Juristische Kritik: Flexibilität ist ein Euphemismus für Umgehung | 129 | ||
| C. Argument Nr. 2: Die Effizienz der Hybride beruht nicht auf Gesetzesumgehung, sondern auf niedrigen Transaktionskosten. | 135 | ||
| I. Das ökonomische Argument | 135 | ||
| II. Juristische Kritik: Unterscheide zwischen legitimen und illegitimen Reduktionen von Transaktionskosten | 136 | ||
| D. Argument Nr. 3: Hybride sind eine dritte Kategorie „zwischen" Vertrag und Organisation | 140 | ||
| I. Das ökonomische Argument | 140 | ||
| II. Juristische Kritik: In der Tat, Hybride produzieren Synergien „jenseits" von Vertrag und Organisation, besonders Synergien der Risikoverlagerung auf Dritte | 142 | ||
| E. Das neue Recht der organisatorischen Verträge | 149 | ||
| I. Externe Haftung der Netzwerke | 150 | ||
| II. Minderheitenschutz für Mitglieder des Netzwerkes | 151 | ||
| III. Kollektive Interessenvertretung in Netzwerken | 151 | ||
| Literaturverzeichnis | 152 | ||
| Steuerung zwischen Autonomie und Paradoxie | 159 | ||
| Hartwig Knitter: Zwischen Selbstverantwortung und Synergie – der Manager als Unternehmer im Unternehmen | 161 | ||
| A. Einleitung | 161 | ||
| B. Dasa-Sanierung und internes Unternehmertum | 162 | ||
| C. Strukturen und Verhalten | 164 | ||
| D. Der Manager als Unternehmer im historischen und internationalen Vergleich | 166 | ||
| E. Verbundvorteile in dezentralen Strukturen | 169 | ||
| Oswald Neuberger: Dilemmata und Paradoxa im Managementprozess – Grenzen der Entscheidungsrationalität | 173 | ||
| Α. Entscheidungslogik | 174 | ||
| I. Rationalität | 174 | ||
| II. Bedingungen rationalen Handelns | 175 | ||
| III. Entscheidung | 176 | ||
| IV. Zur Kritik am Rationalmodell | 180 | ||
| V. Zur Theologie der Rationalität | 183 | ||
| B. Dilemma und Paradoxon: Bedeutungen und Beispiele | 187 | ||
| I. Was ist ein Dilemma? | 188 | ||
| II. Beispiele für Management-Dilemmata | 189 | ||
| 1. Flexibilitätsdilemma | 189 | ||
| 2. Politisierungsdilemma | 189 | ||
| 3. Komplexitätsdilemma | 190 | ||
| III. Was ist ein Paradoxon? | 195 | ||
| IV. Beispiele für Management-Paradoxa | 198 | ||
| 1. Interventionsparadox | 199 | ||
| 2. Informationsparadox | 199 | ||
| 3. Organigrammparadox | 200 | ||
| 4. Planungsparadox | 201 | ||
| 5. Boninis Paradox | 201 | ||
| 6. Paradox der Chronifizierung | 201 | ||
| 7. Kompetenzparadox | 202 | ||
| C. Mit Dilemmata und Paradoxa umgehen | 202 | ||
| I. Zum Umgang mit Dilemmata | 202 | ||
| 1. Keine „gegebenen Gegensätze" | 203 | ||
| 2. Kein Entscheidungsbedarf | 205 | ||
| 3. Kein Müssen! | 206 | ||
| II. Zum Umgang mit Paradoxa | 206 | ||
| 1. Mit /an Totalisierungen arbeiten | 207 | ||
| 2. „Negation und Selbstreferenz" | 212 | ||
| 3. Zirkularität | 214 | ||
| 4. Zu „Überraschung, Irritation" | 215 | ||
| D. Literatur | 216 | ||
| Autorenverzeichnis | 221 |