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Billet, F., Lienhard, T.Luppold, S. (Ed.) (2011). Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren. Instrumente, Prozesse, Informationssysteme. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-590-2
Billet, Frank and Lienhard, Tobias W.Luppold, Stefan. Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren: Instrumente, Prozesse, Informationssysteme. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2011. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-590-2
Billet, F and Lienhard, TLuppold, S (ed.) (2011): Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren: Instrumente, Prozesse, Informationssysteme, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-590-2

Format

Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren

Instrumente, Prozesse, Informationssysteme

Billet, Frank | Lienhard, Tobias W.

Editors: Luppold, Stefan

Messe-, Kongress- und Eventmanagement

(2011)

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Abstract

Erscheinungsformen, Aufgabenstellungen und Betreiberkonzepte von Veranstaltungszentren sind vielfältig und heterogen. Die Spannbreite reicht von Messe- und Kongresszentren, Stadt-, Sport- und Multifunktionshallen in öffentlicher Trägerschaft über die Gruppe der Special-Eventlocations, bis hin zu den Brandlands als Schaufenster und Erlebniswelten internationaler Konzerne.

Veranstaltungszentren fungieren als Instrumente der Wirtschafts-, Tourismus-, Kultur- oder Sportförderung ebenso wie als Ausbildungsstätten, Marketingtools oder Imageträger. Sie müssen nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten bewertet, geführt und permanent auf neue Marktanforderungen ausgerichtet werden. Diese multiplen und bisweilen konfliktionären Zielkonstellationen stellen das Management von Veranstaltungszentren täglich vor neue Herausforderungen bei der Steuerung. Zur Bewältigung der gestiegenen Komplexität bietet das Controlling eine Reihe von Lösungsansätzen.

Die beiden Autoren des Buches entwickeln ein flexibles und modulares Modell zum Aufbau innovativer Controllingsysteme. Grundlage hierfür bildet ein Portfolio von Controllinginstrumenten, die zu einem ganzheitlichen, auf die individuellen Fragestellungen des jeweiligen Veranstaltungszentrums zugeschnittenen Konzept kombiniert werden können. Die zielgerichtete und wirtschaftliche Ausgestaltung der Informationssysteme bildet dabei einen strategischen Erfolgsfaktor bei der Umsetzung. Praxisorientierte Anwendungsbeispiele sowie Fallstudien veranschaulichen und verdeutlichen die vorgestellte Methodik.

Table of Contents

Section Title Page Action Price
Vorwort des Herausgebers 5
Vorwort 7
Inhaltsverzeichnis 9
Abbildungsverzeichnis 13
1 Einleitung – Warum ist Controlling in Veranstaltungszentren notwendig? 15
1.1 Zielsetzung 16
1.2 Struktur und Aufbau 17
2 Grundlagen des Controllings 21
2.1 Der Controllingbegriff in der Wissenschaft 21
2.2 Aus der Praxis abgeleitete Aufgaben des Controllings 24
2.3 Controllingverständnis im Rahmen dieser Publikation 25
3 Besonderheiten des Controllings in Veranstaltungszentren 27
3.1 Veranstaltungszentren als Spezialimmobilien 27
3.2 Stellung und Aufgaben der Betriebsgesellschaften 30
3.3 Rechtsformen der Betriebsgesellschaften 35
4 Controllingkonzeptionen für Veranstaltungszentren 41
4.1 Elemente der Controllingkonzeption 41
4.2 Grundlegende Begriffe einer Controllingkonzeption: Planung, Kontrolle, Steuerung 43
4.3 Das „Schalenmodell“ 46
5 Instrumente des Finanzcontrollings 49
5.1 Planung und Budgets 50
5.1.1 Planungstypen 52
5.1.2 Formen von Budgets 53
5.1.3 Budgetplanungsprozess 55
5.1.3.1 Budgetplanungsinstrumente im Amt/Regiebetrieb 58
5.1.3.2 Budgetplanungsinstrumente im Eigenbetrieb 59
5.1.3.3 Budgetplanungsinstrumente bei privatrechtlichen Betriebsgesellschaften 60
5.1.4 Budgetvollzug und Budgetkontrolle 61
5.2 Basisinstrument des Finanzcontrollings: Die Kostenrechnung 64
5.2.1 Systeme der Kostenrechnung 64
5.2.2 Einflussfaktoren auf die Ausgestaltung der Kostenrechnung 68
5.2.2.1 Unternehmensgröße und Reifegrad der Kostenrechnungssysteme 68
5.2.2.2 Veranstaltungszentren als Anbieter von Dienstleistungen 70
5.2.3 Aufbau der Kostenrechnung als Vollkostenrechnung 73
5.2.3.1 Kostenartenrechnung 73
5.2.3.2 Kostenstellenrechnung 75
5.2.3.3 Die Kostenträgerrechnung auf Vollkostenbasis 80
5.2.4 Kalkulationsverfahren unter Vollkosten 81
5.2.4.1 Divisionskalkulation 82
5.2.4.2 Äquivalenzziffernkalkulation 84
5.2.4.3 Die Zuschlagskalkulation 85
5.2.4.4 Verrechnungssatzkalkulation 88
5.2.5 Kalkulation auf der Basis von Teilkosten 89
5.2.5.1 Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) 91
5.2.5.2 Mehrstufiges Direct Costing/Fixkostendeckungsrechnung 93
5.2.6 Moderne Systeme der Kostenrechnung 97
5.2.6.1 Target Costing 97
5.2.6.2 Prozesskostenrechnung 101
5.2.6.3 Instrumente der Plankostenrechnung 105
5.3 Instrumente des Investitionscontrolling 107
5.3.1 Statische Instrumente der Investitionsrechnung 111
5.3.1.1 Kostenvergleichsrechnung 111
5.3.1.2 Gewinnvergleichsrechnung 112
5.3.1.3 Rentabilitätsvergleichsrechnung 113
5.3.1.4 Amortisationsrechnung 114
5.3.2 Dynamische Instrumente der Investitionsrechnung 115
5.3.2.1 Kapitalwertmethode 115
5.3.2.2 Interne Zinsfußmethode 116
5.3.2.3 Dynamische Amortisationsrechnung 117
5.3.2.4 Methode der Vollständigen Finanzpläne (VoFi) 117
6 Controllingebenen Unternehmen und Branche 119
6.1 Controllingebene Unternehmen: Balanced Scorecard 119
6.2 Controllingebene Branche: Benchmarking 122
7 Organisation, Prozesse und Typologie des Controllings 127
7.1 Organisation des Controllings 127
7.1.1 Controlling ohne eigene Controllingstelle 129
7.1.2 Controlling mit eigenständiger Controllingorganisation 132
7.2 Prozesse des Controllings 133
7.3 Typologie des Controllings 138
8 Informationssysteme als Enabler und Objekte des Controllings 141
8.1 Interdependenzen zwischen Controlling und Informationsmanagement 143
8.2 Informationssysteme als Enabler des Controllings 147
8.2.1 Administrations- und Dispositionssysteme 150
8.2.2 Berichts- und Kontrollsysteme 152
8.2.3 Führungsinformationssysteme 162
8.3 Individualsoftware versus Standardsoftware 165
8.4 Informationssysteme als Objekte des Controlling 169
8.4.1 Methoden der Wirtschaftlichkeitsermittlung – Das Konzept der Total Cost of Ownership 170
8.4.2 Moderne Formen des Outsourcing von IV-Dienstleistungen 172
9 Fallstudien 179
10 Literaturverzeichnis 197
Die Autoren 205