BOOK
Cite BOOK
Style
Format
Moderne Vergütung im Verkauf
Leistungsorientiert entlohnen mit Deckungsbeiträgen und Zielprämien
(2008)
Additional Information
Book Details
Pricing
Abstract
Entlohnungssysteme entscheiden in hohem Maß über die Effizienz der Vertriebsmannschaft. Moderne Vergütungssysteme sind zielorientiert und erfüllen zunehmend Führungs- und Steuerungsaufgaben. Umso mehr kommt es darauf an, das Vergütungssystem so zu gestalten, dass es einerseits die Unternehmensziele zu realisieren hilft und andererseits zu Spitzenleistungen motiviert. Somit kommt dem vertrieblichen Ver-gütungssystem die Bedeutung eines besonderen Führungsinstruments zu.Dieses Buch stellt ein Plädoyer für »gut gemachte« variable, leistungsorientierte Vergütungskonzepte dar. Solche schaffen Anziehungskraft für leistungsbezogene und unternehmerisch denkende Mitarbeiter. Unterbleibt die erwähnte Optimierung, wird »Sattheitsverhalten« und Sicherheitsdenken kultiviert, Kundennähe nicht ausreichend belohnt.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Vorwort | 5 | ||
| Inhalt | 7 | ||
| 1. Die Bedeutung des Motivators Geld | 9 | ||
| 1.1 Äußere und innere Motivatoren | 9 | ||
| 1.2 Vergütung als Element der Führung und Steuerung | 11 | ||
| 2. Die Abkehr von herkömmlichen Vergütungsansätzen | 15 | ||
| 2.1 Veränderungen im Marktumfeld | 15 | ||
| 2.2 Sinkende Effizienz der klassischen Vertriebs- und Vergütungsstrukturen | 18 | ||
| 2.3 Neue Rollen für Außen- und Innendienst | 20 | ||
| 2.4 Defizite traditioneller Vergütungssysteme | 24 | ||
| 3. Die aktuelle Entwicklung der Vergütung im Verkauf | 31 | ||
| 3.1 Vertriebsvergütung im Wandel | 31 | ||
| 3.2 Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungskonzepte | 39 | ||
| 3.3 Drei Gestaltungskriterien der Vergütung | 42 | ||
| 3.4 Die Höhe des variablen Einkommensanteils | 42 | ||
| 4. Der Profit-Center-Ansatz in der modernen Vergütung | 47 | ||
| 4.1 Die Profit-Center-Philosophie | 47 | ||
| 4.2 Der stufenweise Deckungsbeitrag im Profit-Center | 53 | ||
| 4.3 Außendienst- und Innendienst-Profit-Center | 59 | ||
| 4.4 Weitere Profit-Center im Unternehmen | 62 | ||
| 4.5 Die Mitarbeitersteuerung über Profit-Center | 64 | ||
| 4.6 Vorteile der ertragsorientierten Vergütung | 69 | ||
| 4.7 Vom Profit-Center zum Leistungszentrum | 70 | ||
| 5. Die Vergütung mit Zielprämien | 73 | ||
| 5.1 Führen mit Zielen | 73 | ||
| 5.2 Ableitung von Zielen im Unternehmen | 88 | ||
| 5.3 Die klassische Zielprämie | 95 | ||
| 5.4 Alternative Gestaltung der Einkommenskurve | 98 | ||
| 5.5 Feinsteuerung über verschiedene Ziele | 102 | ||
| 5.6 Unterjährige Zielkontrolle und Abschlagszahlungen | 106 | ||
| 5.7 Alternative Zielgestaltungen | 109 | ||
| 5.8 Das Konzept der freien Zielwahl | 112 | ||
| 5.9 Typische Struktur eines Außendiensteinkommens | 116 | ||
| 5.10 Die Einbeziehung des Innendienstes in die variable Vergütung | 120 | ||
| 5.11 Moderne Vergütung von Handelsvertretern | 124 | ||
| 5.12 Das System des Zieleinkommens für Vertriebsführungskräfte | 128 | ||
| 6. Die Flexible Ausgestaltungder Vergütungsstrukturen | 133 | ||
| 6.1 Das Konzept der „Risikowahl“ | 133 | ||
| 6.2 Die Verknüpfung der Vergütung mit Kollektivergebnissen | 135 | ||
| 6.3 Cafeteria-Ansätze | 139 | ||
| 7. Die Vergütung von Verkaufs-Teams | 145 | ||
| 7.1 Das Team-Konzept im Verkauf | 145 | ||
| 7.2 Die Vergütung von Team- und Individualkriterien | 152 | ||
| 8. Die Umstellung auf ein neuesVergütungssystem | 159 | ||
| 8.1 Rechtliche Aspekte | 159 | ||
| 8.2 Umwandlung fixer Einkommensbestandteile | 163 | ||
| 8.3 Was aus psychologischer Sicht zu beachten ist | 165 |