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Lernende Organisation
Editors: Kremin-Buch, Beate | Unger, Fritz | Walz, Hartmut
Managementschriften Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein – Hochschule für Wirtschaft, Vol. 1
(2008)
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Abstract
Die Fähigkeit zu Lernen ist in den letzten Jahren wohl zu einem der wichtigsten Elemente erfolgreichen Managements geworden. Der zunehmende Wandel im wirtschaftlichen Umfeld und die sich daraus ergebenden Konsequenzen, insbesondere die Fähigkeit zu Lernen, sind Gegenstand des ersten Beitrages dieses Bandes: Ablauf und Management von Lernprozessen sowie Widerstände gegen diese Prozesse und Möglichkeiten zu deren Überwindung werden von Friedrich Bock analysiert. Der zweite Beitrag von Thomas Bertels geht von der These »Zeitalter des Wissens« aus und analysiert Lernprozesse und Kennzeichen der Lernenden Organisation. Die beiden folgenden Beiträge thematisieren jeweils einen spezifischen Aspekt der Lernenden Organisation. Rudolf Dögl stellt das Management von Innovationsprozessen insb. unter dem Aspekt der Technikorientierung in den Mittelpunkt. Manfred König thematisiert das Ziel unternehmerischer Tätigkeit: nachhaltige Kundenzufriedenheit. Auch diese ist das Resultat permanenten Lernens. Den Abschluss bildet ein Beitrag von Alexander Unger zu neuen Ansätzen in der Organisation.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Vorwort | 5 | ||
| Inhaltsverzeichnis | 7 | ||
| Friedrich Bock: Lernen als Element der Wettbewerbsstrategie | 9 | ||
| 1 Von der Notwendigkeit des Wandels | 11 | ||
| 2 Ganzheitlicher Wandel und Nachhaltigkeit der Veränderungen | 15 | ||
| 3 Das Modell der Hochleistungsorganisation | 19 | ||
| 4 Ist-Zustand und die Vision einer Hochleistungsorganisation | 21 | ||
| 5 Organisation und Beherrschung von Lernprozessen | 24 | ||
| 6 Vier Phasen im Prozess des organisationalen Lernens: Der Lernkreislauf („Learning Circle“) | 25 | ||
| 7 Visionäre Ausrichtung | 28 | ||
| 8 Unterschiedliche Ebenen im Lernprozess | 30 | ||
| 9 Spielregeln zur Lernbereitschaft (Little, 1995, S. 155ff.) | 32 | ||
| 9.1 Die ungeschriebenen Spielregeln nutzen | 32 | ||
| 9.2 Motivierende Kräfte | 36 | ||
| 9.3 Machtausübende Kräfte | 37 | ||
| 9.4 Handlungsauslösende Kräfte | 38 | ||
| 9.5 Wie man mit den Kräften der geheimen Organisation umgehen muss | 39 | ||
| 10 Säulen der Lernenden Organisation | 41 | ||
| 11 Voraussetzungen der Lernenden Organisation | 43 | ||
| Literaturverzeichnis | 45 | ||
| Thomas Bertels: Die lernende Organisation: Modell für das Management des Wandels im Wissenszeitalter | 47 | ||
| 1 Der Anbruch des Wissenszeitalters | 49 | ||
| 2 Die Lernende Organisation – Unternehmensmodell im Wissenszeitalter | 51 | ||
| 2.1 Was ist Lernen? | 51 | ||
| 2.2 Was ist eine Lernende Organisation? | 53 | ||
| 2.3 Die Kosten des Lernens | 54 | ||
| 2.4 Strategisches und intelligentes Lernen | 55 | ||
| 3 Die Lernstrategie: langfristig angelegter Kompetenzaufbau | 57 | ||
| 4 Wie Organisationen lernen | 61 | ||
| 4.1 Vorüberlegungen | 61 | ||
| 4.2 Sensitivität: Der Veränderungsfilter | 62 | ||
| 4.3 Lernen, Verlernen, Nichtlernen: Strategisch entscheiden | 62 | ||
| 4.4 Kommunikation: Organisatorisches Lernen initiieren | 67 | ||
| 5 Qualitätsebenen des Lernens | 69 | ||
| 5.1 Operativ: Unbewusstes Lernen | 69 | ||
| 5.2 Taktisch: Bewusstes Lernen innerhalb bewährter Kategorien | 70 | ||
| 5.3 Strategisch: Bewusstes Lernen unter Infragestellen bewährter Kategorien | 72 | ||
| 5.4 Visionär: Veränderung von Lernstrategien | 73 | ||
| 6 Kennzeichen intelligent lernender Organisationen | 73 | ||
| 6.1 Eindeutig definierte Kernkompetenzen | 74 | ||
| 6.2 Bewusstes und aktives Lernen | 74 | ||
| 6.3 Konsequenz in der Strategieumsetzung | 75 | ||
| 6.4 Flexible Strukturen | 75 | ||
| 6.5 Robuste Kernprozesse | 76 | ||
| 6.6 Eindeutig definierte Geschäftsfelder | 76 | ||
| 6.7 Starke, vorgelebte Vision | 77 | ||
| 6.8 Ausgeprägte Unternehmenskultur | 78 | ||
| 6.9 Hohe Fehlertoleranz | 80 | ||
| 6.10 Intensive Kundenorientierung | 81 | ||
| 7 Aktiv den Wandel managen: Organisatorisches Lernen fördern | 81 | ||
| 7.1 Führung: Lernstrategien entwickeln | 82 | ||
| 7.2 Kulturentwicklung: Lernprozesse unterstützen | 87 | ||
| 7.3 Kunden: Gemeinsames Lernen | 89 | ||
| 7.4 Prozesse: Lernen integrieren | 93 | ||
| 8 Fazit | 98 | ||
| Literaturverzeichnis | 99 | ||
| Rudolf Dögl: Plädoyer und methodischer Ansatz für eine Technikorientierung im Innovationsmanagement | 101 | ||
| 1 Was ist Innovation? | 103 | ||
| 2 Ausgangsthesen zur Entwicklungsdynamik im Unternehmensumfeld | 104 | ||
| 2.1 Deutliche Zunahme der Dynamik im Unternehmensumfeld gegenüber früher | 104 | ||
| 2.2 Die „Technik“ als zentraler Parameter zur Steuerung des Innovationsmanagements | 106 | ||
| 2.3 Notwendigkeit einer erweiterten zeitlichen Betrachtungsperspektive | 109 | ||
| 3 Die Gefahr der „Zeitfalle“ | 113 | ||
| 4 Das Optimismus-/Pessimismus-Phänomenim technologischen Trendbruch | 116 | ||
| 5 Es beginnt mit der Innovation im Denken | 118 | ||
| 5.1 „Weit vorausschauend“ | 118 | ||
| 5.2 „Geschwindigkeitsorientiert“ | 119 | ||
| 5.3 „Verändertes Investment der Management-Zeit“ | 119 | ||
| 6 Die Technologie-Portfolio-Analyse als methodischer Ansatz zur Einbeziehung der Technik in das Innovationsmanagement | 121 | ||
| 6.1 Grundphilosophie des Technologie-Portfolio-Konzeptes | 121 | ||
| 6.2 Ausdehnung des zeitlichen Bezugsrahmens | 121 | ||
| 6.3 Aufbau der Technologie-Portfolio-Matrix | 122 | ||
| 6.4 Ablauf einer Technologie-Portfolio-Analyse | 125 | ||
| 6.4.1 Umfeldanalyse | 125 | ||
| 6.4.2 Bewertung der strategisch relevanten Technologien | 127 | ||
| 6.4.3 Erstellung des Technologie-Portfolios unter explizitem Zukunftsbezug | 128 | ||
| 6.4.4 Ableitung von Technik-/Marktstrategien aus der Technologie-Portfolio-Positionierung | 129 | ||
| 7 Schlussbemerkung | 131 | ||
| Literaturverzeichnis | 132 | ||
| Manfred König: Erfolgreiches Managen von Kundenzufriedenheit als Basis zur Steigerung der organisatorischen und prozessualen Leistungsfähigkeit von Unternehmen | 135 | ||
| 1 Kundenorientierung als Erfolgsfaktor | 137 | ||
| 2 Zufriedene Kunden sind betriebswirtschaftliches Asset | 138 | ||
| 3 Kundenzufriedenheit als Ergebnis von Vergleichsprozessen und Produktinvolvement | 139 | ||
| 4 Die Messung von Kundenzufriedenheit | 141 | ||
| 5 Nicht jede Leistung ist gleich wichtig für den Kunden? | 144 | ||
| 6 Kontinuität und differenziertes Vorgehen sichern den Erfolg | 149 | ||
| 7 Kundenzufriedenheit allein reicht nicht | 151 | ||
| 8 Wie lässt sich Kundenloyalität bestimmen? | 152 | ||
| 9 Welche Bedingungen beeinflussen die Kundenloyalität? | 153 | ||
| 10 Wert für das Management | 157 | ||
| 11 Implementierung von kundenorientierten Prozessen | 160 | ||
| 12 Starre Strukturen behindern die organisatorische Leistungsfähigkeit | 161 | ||
| 13 Der Markt verlangt flexible Organisationsstrukturen | 162 | ||
| 14 Kundenorientierung als Basis der Prozessorganisation | 163 | ||
| 15 Ganzheitliche Rahmenbedingungen | 163 | ||
| 16 Effizienzsteigerung durch Prozessmanagement | 164 | ||
| 17 Implementierung von Prozessmanagement als Projekt | 165 | ||
| 18 Die duale Organisation verlangt besondere Fähigkeiten | 168 | ||
| 19 Aufgaben des Projektteams | 169 | ||
| 20 Prozessanalyse | 170 | ||
| 21 Wesentliche Gestaltungselemente des Prozessmanagements | 171 | ||
| Literaturverzeichnis | 173 | ||
| Alexander Unger: Neue Ansätze in der Organisation | 175 | ||
| 1 Lean Management | 177 | ||
| 1.1 Gruppenarbeit im Zusammenhang mit Lean Production | 179 | ||
| 1.2 Abflachung von Hierarchien | 180 | ||
| 1.3 Kaizen | 181 | ||
| 1.4 Munda | 181 | ||
| 1.5 Kundenorientierung | 182 | ||
| 2 Total Quality Management (TQM): Idee und Kritik | 183 | ||
| 2.1 Einordnung des Total Quality Managements | 183 | ||
| 2.2 Grundgedanken des TQM | 184 | ||
| 2.3 Bedeutung von Total Quality Management in der Praxis | 187 | ||
| 2.4 Ziele des Total Quality Management | 188 | ||
| 2.5 Wesentliche Erfolgsfaktoren des Total Quality Management | 189 | ||
| 2.6 Ein Beispiel für Total Quality Management in der Praxis | 190 | ||
| 2.7 Hindernisse bei der Einführung und Umsetzung eines Total Quality Management-Konzeptes | 190 | ||
| 3 Qualitätszirkel: Idee und Kritik | 191 | ||
| 3.1 Definition Qualitätszirkel | 191 | ||
| 3.2 Historischer Hintergrund | 192 | ||
| 3.3 Die Qualitätszirkel-Idee geht von folgenden Grundgedanken aus | 192 | ||
| 3.4 Methode | 193 | ||
| 3.5 Vorteile | 194 | ||
| 3.6 Kritik | 195 | ||
| 4 Die Lernende Organisation | 196 | ||
| 4.1 Was ist eine Lernende Organisation? | 196 | ||
| 4.2 Das Funktionieren der Lernenden Organisation | 197 | ||
| a) Persönliche Meisterschaft – die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung | 197 | ||
| b) Eine gemeinsame Vision entwickeln | 198 | ||
| c) Mentale Modelle | 199 | ||
| d) Team-Lernen/Teamkultur | 200 | ||
| e) Systemdenken | 200 | ||
| 4.3 Die Vorteile dieses Ansatzes | 201 | ||
| 5 Management des Lernens | 202 | ||
| 5.1 Die vier Entwicklungsphasen für einen nachhaltigen Wandel | 203 | ||
| 5.2 Das Modell der Hochleistungsorganisation | 204 | ||
| 6 Business Reengineering | 206 | ||
| 6.1 Begriff und Definition | 206 | ||
| 7 Business Reengineering versus Lernende Organisation | 208 | ||
| Zusammenfassung | 211 | ||
| Literaturverzeichnis | 212 | ||
| Autorenverzeichnis | 215 |