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Balanced Scorecard

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Jahns, C. (2003). Balanced Scorecard. Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-300-7
Jahns, Christopher. Balanced Scorecard: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2003. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-300-7
Jahns, C (2003): Balanced Scorecard: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-300-7

Format

Balanced Scorecard

Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™

Jahns, Christopher

Strategisches Management

(2003)

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About The Author

Christopher Jahns ist Lehrstuhlinhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs European Business School, Executive Director des internationalen Forschungs- und Ausbildungszentrum Supply Management Institute SMI, besitzt langjährige Erfahrung als Top-Management-Berater und Executive-Trainer führender Unternehmen, ist Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG und der LCC The Logistics Consulting Company mit Sitz in St. Gallen, Schweiz.

Abstract

Das Arbeitsbuch vermittelt von der Beschreibung der relevanten Managementprobleme ausgehend die Notwendigkeit zur Entwicklung der Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung und gibt Einblicke zu Implementierung und Erfolgsfaktoren.

Table of Contents

Section Title Page Action Price
Gliederung I
1 DAX 100-Unternehmen und BSC 1
40% der DAX 100-Unternehmen setzen die Balanced Scorecard bereits ein oder stecken im Implementierungsprozess 2
2 Acht Managementprobleme als BSC-Auslöser 3
Folgende acht Managementprobleme wurden als Auslöser für die Balanced Scorecard identifiziert 4
3 Die zwei „getrennten Welten des Managements“ 6
Die zwei „getrennten Welten des Managements“ 7
Die Schwierigkeiten im strategischen Management liegen im Übergang der Strategiefindung zur Strategieumsetzung 8
Typische Ausgangssituation in Unternehmen: Klare Vision, unklare strategische Ziele, fehlende Operationalisierung der Strategie .... aber klare operative Ziele 9
In der kompetenten, schnellen und effektiven Umsetzung von Strategien liegen erhebliche Leistungspotenziale verborgen 10
Eine mangelnde Strategieumsetzungskompetenz des Unternehmens besteht dann, wenn 11
4 BSC als neues Instrument der Strategieumsetzung 12
Eine Scorecard - was ist das eigentlich? 13
Die Balanced Scorecard macht mit der richtigen Auswahl von Zielen und Messgrössen die strategische Stossrichtung des Unternehmens deutlich und zugleich messbar 14
Beispiel 1: Stakeholder bezogene Kenzahlentafel der Lufthansa AG 15
Beispiel 2: Auszug aus einer BSC am Beispiel einer Softwaresparte 16
Beispiel 3: Mitarbeiter Scorecard der Continental AG 17
Beispiel 4: Praktischer Einsatz der Balanced Scorecard bei ABB 18
Beispiel 5: Balanced Scorecard als Massnahmenreporting bei der Bank Austria Creditanstalt 19
Beispiel 6: Die strategische Relevanz der Prozesse im Rahmen einer Balanced Scorecard am Beispiel einer Versicherung 20
Parallelen zwischen einer Balanced Scorecard und einer Situation im Cockpit 21
5 BSC und strategische Ziele 22
„Translating Strategy into Action !“ - Die Balanced Scorecard übersetzt die Strategie eines Unternehmens in konkrete Aktivitäten 23
Die Perspektiven der Balanced Scorecard stellen Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss 24
Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen mindestens vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potenziale 25
Die gleichwertige Berücksichtigung der Perspektiven bei der Ableitung strategischer Ziele führt zu einem ausgewogenen Zielsystem - eben einer „Balanced Scorecard“ 26
Erst durch die Festlegung eines Zielwertes ist ein strategisches Ziel vollständig beschrieben 27
„If You can't measure it, You can't manage it !“ Kennzahlen bringen strategische Ziele erst auf den Punkt 28
Die Balanced Scorecard reduziert nicht die Grundmenge an Informationen, sondern stösst ein Denken darüber an, wie man die Information verwendet 29
6 Wichtige klassische Kennzahlensysteme 30
Die wichtigsten relevanten Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung lauten 31
Das "DuPont-Kennzahlensystem" 32
Das DuPont-System als Abbildung 33
Merkmale und Bewertung des DuPont-Kennzahlensystems bei der Verwendung von HGB-Jahresabschlusszahlen 34
Das DuPont-Kennzahlensystem mit unternehmensinternen Zahlen 35
Merkmale und Bewertung des DuPont- Kennzahlensystems mit unternehmensinternen Zahlen 36
Das Kennzahlensystem "Pyramid Structure of Ratios" 37
Das Kennzahlensystem "Pyramid Structure of Ratios" als Abbildung 38
Merkmale und Bewertung des Kennzahlensystems "Pyramid Structure of Ratios" 39
Das Kennzahlensystem "Tableau de Bord" 40
Das "ZVEI-Kennzahlensystem" 41
Die Kennzahlen des "ZVEI-Kennzahlensystem" 43
Das "RL-Kennzahlensystem" 44
Merkmale und Bewertung des "RL-Kennzahlensystem" 45
Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung. Allgemeiner Teil 46
Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung. Sonderteil 47
Das "RL-Kennzahlensystem" als Abbildung 48
Das erweiterte "RL-Kennzahlen- und Controllingsystem" als Abbildung 49
7 Defizite traditioneller Kennzahlensysteme 50
Defizite traditioneller Kennzahlensysteme ... 51
8 BSC Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele 52
Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele sind Bestandteil einer Balanced Scorecard 53
Regeln für den Einsatz von Kennzahlen 54
Elemente einer Kennzahl 55
Kennzahlenkategorien für Finanzen, Risiko, Kunden und Markt 56
Kennzahlenkategorien für Prozesse und Mitarbeiter 57
9 Verknüpfung von Zielen mittels Ursachen-/Wirkungsketten 58
Erst die Verknüpfung mittels Ursachen-/Wirkungsketten erfasst die vielfältigen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen 59
10 Implementierung der BSC 60
Wie steht es mit Ihrer Strategieumsetzung? 61
Die häufigsten Schwachpunkte 62
Die Strategieimmunität 63
Mit der Implementierung der Balanced Scorecard wird ein Managementkonzept aufgebaut, das die erfolgreiche Umsetzung von Strategien sicherstellt 64
Die strategische Bedeutung von Zielen muss sichergestellt werden 65
Das Kundenbegeisterungsmodell spiegelt die einzelne Unternehmensleistung aus Sicht des Kunden 66
Das Denkraster des Kundenbegeisterungsmodells unterstützt die Entscheidung, ob ein vorgeschlagenes strategisches Ziel in die Balanced Scorecard aufgenommen werden soll 67
Durch das Konzept der Balanced Scorecard werden Ideen im Unternehmen kanalisiert und kreative Denkprozesse angestossen 68
11 Integration der BSC in Management- und Steuerungssysteme 69
Integration der Balanced Scorecard in die Management- und Steuerungssysteme 70
Die Balanced Scorecard dient als Ausgangsbasis für Selbststeuerungssysteme der Mitarbeiter, da sie allen Beteiligten die gemeinsamen Ziele verdeutlicht 71
12 BSC: Thesen und Erfolgsfaktoren 72
5 Thesen des Controller-Vereins was eine Balanced Scorecard ist 73
5 Thesen des Controller-Vereins was eine Balanced Scorecard nicht ist 74
8 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der Balanced Scorecard 75
13 Literaturverzeichnis 77