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Lean Management

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Style

Thomsen, E. (2014). Lean Management. Arbeitsbuch. 3. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-676-3
Thomsen, Eike-Hendrik. Lean Management: Arbeitsbuch. (3).Verlag Wissenschaft & Praxis, 2014. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-676-3
Thomsen, E (2014): Lean Management: Arbeitsbuch, 3,Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-676-3

Format

Lean Management

Arbeitsbuch

Thomsen, Eike-Hendrik

(2014)

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About The Author

Der Autor Dr. rer. pol. Eike-Hendrik Thomsen ist Geschäftsführer und Gründungspartner der SCNet Management Consultants GmbH, Berlin. Er besitzt langjährige Erfahrung als Top-Management-Berater führender Unternehmen in den Bereichen Strategisches Management, Supply Chain Management, Prozessmanagement, Lean Management und Kosten-Management.
Dr. Thomsen war u. a. als Lehrbeauftragter/Referent an der Technischen Universität München im Fachgebiet Betriebswirtschaftslehre mit dem Forschungsschwerpunkt Strategische Unternehmensführung und Kostenmanagement und an der European Business School (ebs) mit dem Schwerpunkt Supply Chain Management und Logistik tätig.

Abstract

Das Arbeitsbuch erklärt übersichtlich die wichtigsten Aspekte des Lean Management. Es werden systematisch auf Prozessebene, Methodenebene und Potenzialebene die 18 wichtigsten Maßnahmen (JIT, Kaizen, Value Stream, Six Sigma, SMED etc.) für erfolgreiches Lean Management dargestellt.

Table of Contents

Section Title Page Action Price
Der Autor: Dr. Eike-Hendrik Thomsen I
Gliederung II
1 Lean Management 1
1.1 Historischer Hintergrund 1
Frederick W. Taylor 2
Historischer Hintergrund des Lean Ansatzes 3
1.2 Inhalte und Ziele 5
Der Lean Check fokussiert konsequent und systematisch die 18 Erfolgsfaktoren des Lean Ansatzes 6
Ausprägungen des Lean Ansatzes 7
Die fünf grundlegenden Prinzipien des Lean Thinking 8
Vergleich einer traditionellen mit einer schlanken Organisation 9
Lean Management als Reaktion auf die wirtschaftlich komplexe Situation 10
Die drei Mu der Verlustphilosophie 11
Die Systematisierung der höchsten Verlustquelle Muda in die sieben Arten der Verschwendung ermöglicht proaktive Verbesserungen 12
Definition der sieben Arten der Verschwendung 13
Lediglich 5% aller Tätigkeiten sind wertschöpfend (Value Added) und 95% aller Tätigkeiten sind Verschwendung (Non Value Added) 14
Kennzeichen von Value Added (VA) und Non Value Added (NVA) 15
Wertschöpfende Aktivitäten im Prozess 16
Die Erfolgsbilanz des Lean Ansatzes 17
Ziele des Lean Ansatzes 18
2 Prozessebene des Lean Ansatzes 19
2.1 Just in time 19
Der Just in time als Synonym für eine Toolbox von Techniken um den Return on Investment ROI zu erhöhen 20
Die wesentlichen Grundsätze der Just in time Philosophie 21
Just in time und Kanban 22
2.2 Kanban 23
Motive und Ziele einer Produktionssteuerung nach Kanban 24
Was Kanban nicht ist… 25
Was Kanban bedeutet… 26
Voraussetzungen für die Einführung von Kanban 27
2.3 Inventory Management 29
Aspekte des Inventory-Management 30
Gründe für die Entstehung von Beständen 31
Bedeutung der Bestände 32
Zielkonflikte bei der Optimierung von Beständen 33
Ansatzpunkte zur Bestandsoptimierung 34
Methoden zur Reduktion der Bestände 35
Einsparpotentiale und Optimierungsmöglichkeiten durch effektives Bestandsmanagement 36
2.4 Layoutoptimierung 37
Welcher Nutzen kann durch Layoutoptimierung erreicht werden? 38
Das Versagen klassischer Organisationsformen verlangt nach neuen Fertigungskonzepten 39
Einfluss des Fertigungslayouts 40
Beispiele für flexible Fertigungskonzeptionen 41
Analyse der Prozesse im Rahmen der Layoutplanung 42
Bei richtiger Anpassung von Fertigungsmethoden und Organisation sind drastische Senkungen v.a. der Gemeinkosten möglich 43
2.5 Single Minute Exchange of Dies 45
SMED oder „Reduzierung von Rüstzeiten“ 46
Rüstzeiten – Treiber für grosse Lose, hohe Bestände und mangelnde Flexibilität 47
Folgen der Rüstzeitreduzierung 48
6-stufiger Prozess zur Reduzierung der Set-Up-Time 49
Vermeidung von Rüstzeiten im Vorfeld der Optimierung 50
1. Analyse der Rüstaktivitäten 51
2. Bewertung der Aktivitäten beim Set-up 52
3. Optimierung der notwendigen Set-up Aktivitäten 53
4. Ausschalten veränderlicher Randbedingungen 54
5. Einsatz von Rüstteams 55
6. Implementierung des kontinuierlichen Verbesserungskreislaufs 56
Typische Goals der SMED-Methode 57
Kostenentwicklung vor und nach der Rüstzeitreduzierung 58
2.6 Failure Mode and Effect Analysis 59
Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (Failure Mode and Effect Analysis) - Fehler vermeiden anstatt diese zu entdecken 60
Wirkungsweise der FMEA-Methode 61
Motivation zur Durchführung der FMEA 62
Ablaufschema der FMEA-Methode 63
Die organisatorische Vorbereitung der FMEA 64
Die inhaltliche Vorbereitung der FMEA 65
Die Durchführung der FMEA 66
Exemplarisches Beispiel an Hand einer Prozess-FMEA 67
Auswertung der Analyseergebnisse der FMEA 68
Terminverfolgung und Erfolgskontrolle im Rahmen der FMEA 69
Die System-FMEA als systematische, halbquantitative Methode zur Top-down Risikoanalyse 70
Zusammenhang zwischen den drei FMEA und QFD (Quality Function Deployment) 71
Zusammenfassende Beurteilung der FMEA-Methode 72
2.7 Continuous Flow 73
Definition Continuous-Flow 74
Continuous-Flow im Lean Ansatz 75
Kaikaku ̵ Neuordnung des Produktionsprozesses 76
One-Piece-Flow alias Continuous-Flow-Manufacturing 77
One-Piece-Flow versus Large-Lot-Production 78
Cellular Manufacturing als Mittel zur Realisierung des One-piece Flow 79
Typisches Layout einer „Workcell“ 80
Vergleich des klassisch-funktionalen Layouts mit dem Cellular-Layout 81
Umsetzung des Workcell-Manufacturing 82
2.8 Value Stream 83
Wertstromdesign als Methodik, einen Produktionsprozess als Ganzes zu sehen und als Ganzes zu verbessern 84
Exemplarisches Beispiel für einen Wertstrom bzw. Value Stream 85
Überblick über die Bedeutung der beim Value Stream Maping verwendeten Symbole 86
Vorteile des Wertstrom-Design 87
Vorgehensweise bei der Methode des Wertstrom-Designs 88
3 Methodenebene des Lean Ansatzes 89
3.1 Kaizen 89
Kaizen, ein japanisches Unternehmensführungskonzept 90
Unterschied zwischen japanischer und westlicher Managementphilosophie 91
Der Mensch im Unternehmenskonzept Kaizen 92
Abgrenzung Kaizen von anderen Managementkonzepten 93
Kaizen und Innovation 94
Unterschiede zwischen dem Kaizen Konzept und der Innovationsstrategie 95
Synergie zwischen Kaizen und Innovation 96
10 Regeln um Kaizen im Unternehmen zu leben 97
Kontinuierliche Verbesserung durch die Planung von Fortschritt „the PDCA-Cycle“ 98
Inhalte des PDCA-Regelkreises 99
14 Punkte nach Deming – die Philosophie des Vaters der Qualitätsbewegung 100
3.2 Fertigungssegmentierung 101
Zentrale Einflüsse auf die Reorganisation der Fertigung 102
Ziele der Fertigungssegmentierung 103
Charakteristika der Fertigungssegmentierung 104
Einordnung von Fertigungssegmenten – die Fabrik in der Fabrik 105
Gestaltung von Fertigungssegmenten 106
Struktur der vertikalen und horizontalen Segmentierung 107
Vorteile und Nachteile der Segmentierung 108
Die Bedeutung des Mitarbeiters bei der Umsetzung neuer Fertigungsorganisationen 109
3.3 Betriebliches Vorschlagswesen 111
Nutzung des Kreativitätspotentials und Ideenreichtums der Mitarbeiter – das Betriebliche Vorschlagswesen BVW 112
Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens 113
Verknüpfung verschiedener Elemente der kontinuierlichen Verbesserung im Rahmen des Ideenmanagements 114
Der Einfluss der Unternehmenskultur auf das Betriebliche Vorschlagwesen 115
Die Erfolgsfaktoren für ein effizientes Vorschlagswesen 116
Hemmnisse bei der Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens 117
Personelle Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens 118
Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens 119
Checkliste zur Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens 120
3.4 Visual Management 121
Visual Management – Kommunikation und Information 122
Definition Visual Management 123
Visual Management in der Produktion 124
Grundsätzliches zum Visual Management 125
Anforderungen an Informationstafeln im Rahmen des Visual Management 126
Anforderungen an Daten und Informationen 127
Bei der Einführung von Informationstafeln zu beachten 128
Visual Management als Antwort auf die visuelle Prägung des Menschen 129
Visual Management als Kreis-Modell 130
Wege zum Visual Management 131
Definition der Projektziele beim Visual Management 132
Umfassende Planung vor der Einführung von Visual Management 133
Der Projektstart beim Visual Management 134
Kontinuierliche Aktualisierung der visualisierten Daten und Informationen 135
Gestaltungskriterien beim Visual Management 136
Platzierung der Informationen im Visual Management 137
3.5 Poka Yoke 139
Grundgedanke des Poka Yoke 140
Poka Yoke (Poka = unbeabsichtigter Fehler; Yoke = Verhinderung) 141
Ausgangsbasis für Poka Yoke 142
Vorteile und Nachteile von Poka Yoke 143
3.6 Six Sigma 145
Wesentliche Kennzeichen von Six Sigma (6σ) 146
Statistische Bedeutung von Six Sigma 147
Die Verbesserungs-Methodik Six Sigma 148
Die Vorgehensweise von Six Sigma 149
Die Integration von Six Sigma bedeutet die Verankerung der Prinzipien zur Weiterentwicklung im Managementsystem 150
Die Rollen in einer Six Sigma Organisation 151
Die Aufgaben der Executives und Champions 152
Die Aufgaben von Master Black Belt und Black Belt 153
Die Aufgaben der Green Belt 154
3.7 5 S Principles 155
Die Methodik hinter 5 S 156
Erklärung von 5S am Beispiel – diffuse Ausgangssituation 157
Das erste S = Sortieren 158
Das zweite S = Standorte festlegen und definieren 159
Das dritte S = Säubern und Reinigen 160
Das vierte S = Standardisieren 161
Das fünfte S = Standardisierung zukünftig weiterführen 162
To be continued… Standards müssen immer weiterentwickelt werden! 163
Die 5 S Principles – mehr als Sauberkeit und Ordnung 164
Vorteile durch die 5 S Principles 165
3.8 Total Productive Maintenance 167
Definition von Total Productive Maintenance 168
Die drei Grundpfeiler des TPM können durch folgende Elemente umrissen werden 169
Optimierung des OEE (Overall Equipment Effectiveness ) durch TPM 170
Die fünf Phasen der Einführung von Total Productive Maintenance TPM 171
Phase 1: Autonome Instandhaltung 172
Phase 2: Verbesserung der Betriebsmittel 173
Phase 3: Quality Maintenance 174
Phase 4: Wartungsfreie Instandhaltung 175
Phase 5: Ausbildung und Training 176
4 Potenzialebene des Lean Ansatzes 177
4.1 Lean Culture 177
Lean Culture – der Schlüsselaspekt für Lean Management 178
Die vier Elemente der Lean Culture 179
Inhalte der vier Elemente der Lean Culture 180
Die Lean Culture wird von unterschiedlichen Themen beeinflusst 181
Lean Culture ist von Mitarbeiterorientierung geprägt 182
Lean Culture ist von Prozessorientierung geprägt 183
Lean Culture ist von Kundenorientierung geprägt 184
4.2 Lean Indicators 185
Kennzahlen sind auch im Lean Management Voraussetzung für Überwachung und Bewertung der erzielten Erfolge 186
Lean Erfolge spiegeln sich z.B. in folgenden Kennzahlen 187
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Prozesses 188
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (a) 189
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (b) 190
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (c) 191
5 Lean Production Check 193
5.1 Kennzeichen und Inhalte 193
Wie ist der Lean Production Check aufgebaut? 194
In jedem Modul des Lean Production Check werden ca. 20 Fragen beantwortet 195
5.2 Ergebnisse 197
Die Ergebnisdarstellung des Lean Production Checks ermöglicht einen Vergleich der eigenen Stärken und Schwächen mit Best Practice 198
Das individuelle Ranking der Handlungsfelder erlaubt eine Priorisierung erfolgskritischer Massnahmen 199
Literaturverzeichnis 201