Lean Management

Eike-Hendrik Thomsen

doi:10.3790/978-3-89644-676-3

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Thomsen, E. (2014). Lean Management. Arbeitsbuch. 3. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-676-3

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Lean Management

Arbeitsbuch

Thomsen, Eike-Hendrik

(2014)

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Book Details

Publisher Name: Verlag Wissenschaft & Praxis
ISBN: 978-3-89644-676-3
978-3-89673-676-5 (print edition)
DOI: https://doi.org/10.3790/978-3-89644-676-3
Edition: 3
Edition Statement: 3. überarb. Aufl.
Language: German
Pages: 214
Collections: NBE WISO
NBE D&H
Subjects: Entrepreneurship

Pricing

Institution: € 150.00 (incl. local VAT if applicable)
Individual: € 99.90 (incl. local VAT if applicable)

About The Author

Der Autor Dr. rer. pol. Eike-Hendrik Thomsen ist Geschäftsführer und Gründungspartner der SCNet Management Consultants GmbH, Berlin. Er besitzt langjährige Erfahrung als Top-Management-Berater führender Unternehmen in den Bereichen Strategisches Management, Supply Chain Management, Prozessmanagement, Lean Management und Kosten-Management.
Dr. Thomsen war u. a. als Lehrbeauftragter/Referent an der Technischen Universität München im Fachgebiet Betriebswirtschaftslehre mit dem Forschungsschwerpunkt Strategische Unternehmensführung und Kostenmanagement und an der European Business School (ebs) mit dem Schwerpunkt Supply Chain Management und Logistik tätig.

Abstract

Das Arbeitsbuch erklärt übersichtlich die wichtigsten Aspekte des Lean Management. Es werden systematisch auf Prozessebene, Methodenebene und Potenzialebene die 18 wichtigsten Maßnahmen (JIT, Kaizen, Value Stream, Six Sigma, SMED etc.) für erfolgreiches Lean Management dargestellt.

Section Title	Page	Action	Price
Der Autor: Dr. Eike-Hendrik Thomsen	I
Gliederung	II
1 Lean Management	1
1.1 Historischer Hintergrund	1
Frederick W. Taylor	2
Historischer Hintergrund des Lean Ansatzes	3
1.2 Inhalte und Ziele	5
Der Lean Check fokussiert konsequent und systematisch die 18 Erfolgsfaktoren des Lean Ansatzes	6
Ausprägungen des Lean Ansatzes	7
Die fünf grundlegenden Prinzipien des Lean Thinking	8
Vergleich einer traditionellen mit einer schlanken Organisation	9
Lean Management als Reaktion auf die wirtschaftlich komplexe Situation	10
Die drei Mu der Verlustphilosophie	11
Die Systematisierung der höchsten Verlustquelle Muda in die sieben Arten der Verschwendung ermöglicht proaktive Verbesserungen	12
Definition der sieben Arten der Verschwendung	13
Lediglich 5% aller Tätigkeiten sind wertschöpfend (Value Added) und 95% aller Tätigkeiten sind Verschwendung (Non Value Added)	14
Kennzeichen von Value Added (VA) und Non Value Added (NVA)	15
Wertschöpfende Aktivitäten im Prozess	16
Die Erfolgsbilanz des Lean Ansatzes	17
Ziele des Lean Ansatzes	18
2 Prozessebene des Lean Ansatzes	19
2.1 Just in time	19
Der Just in time als Synonym für eine Toolbox von Techniken um den Return on Investment ROI zu erhöhen	20
Die wesentlichen Grundsätze der Just in time Philosophie	21
Just in time und Kanban	22
2.2 Kanban	23
Motive und Ziele einer Produktionssteuerung nach Kanban	24
Was Kanban nicht ist…	25
Was Kanban bedeutet…	26
Voraussetzungen für die Einführung von Kanban	27
2.3 Inventory Management	29
Aspekte des Inventory-Management	30
Gründe für die Entstehung von Beständen	31
Bedeutung der Bestände	32
Zielkonflikte bei der Optimierung von Beständen	33
Ansatzpunkte zur Bestandsoptimierung	34
Methoden zur Reduktion der Bestände	35
Einsparpotentiale und Optimierungsmöglichkeiten durch effektives Bestandsmanagement	36
2.4 Layoutoptimierung	37
Welcher Nutzen kann durch Layoutoptimierung erreicht werden?	38
Das Versagen klassischer Organisationsformen verlangt nach neuen Fertigungskonzepten	39
Einfluss des Fertigungslayouts	40
Beispiele für flexible Fertigungskonzeptionen	41
Analyse der Prozesse im Rahmen der Layoutplanung	42
Bei richtiger Anpassung von Fertigungsmethoden und Organisation sind drastische Senkungen v.a. der Gemeinkosten möglich	43
2.5 Single Minute Exchange of Dies	45
SMED oder „Reduzierung von Rüstzeiten“	46
Rüstzeiten – Treiber für grosse Lose, hohe Bestände und mangelnde Flexibilität	47
Folgen der Rüstzeitreduzierung	48
6-stufiger Prozess zur Reduzierung der Set-Up-Time	49
Vermeidung von Rüstzeiten im Vorfeld der Optimierung	50
1. Analyse der Rüstaktivitäten	51
2. Bewertung der Aktivitäten beim Set-up	52
3. Optimierung der notwendigen Set-up Aktivitäten	53
4. Ausschalten veränderlicher Randbedingungen	54
5. Einsatz von Rüstteams	55
6. Implementierung des kontinuierlichen Verbesserungskreislaufs	56
Typische Goals der SMED-Methode	57
Kostenentwicklung vor und nach der Rüstzeitreduzierung	58
2.6 Failure Mode and Effect Analysis	59
Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (Failure Mode and Effect Analysis) - Fehler vermeiden anstatt diese zu entdecken	60
Wirkungsweise der FMEA-Methode	61
Motivation zur Durchführung der FMEA	62
Ablaufschema der FMEA-Methode	63
Die organisatorische Vorbereitung der FMEA	64
Die inhaltliche Vorbereitung der FMEA	65
Die Durchführung der FMEA	66
Exemplarisches Beispiel an Hand einer Prozess-FMEA	67
Auswertung der Analyseergebnisse der FMEA	68
Terminverfolgung und Erfolgskontrolle im Rahmen der FMEA	69
Die System-FMEA als systematische, halbquantitative Methode zur Top-down Risikoanalyse	70
Zusammenhang zwischen den drei FMEA und QFD (Quality Function Deployment)	71
Zusammenfassende Beurteilung der FMEA-Methode	72
2.7 Continuous Flow	73
Definition Continuous-Flow	74
Continuous-Flow im Lean Ansatz	75
Kaikaku ̵ Neuordnung des Produktionsprozesses	76
One-Piece-Flow alias Continuous-Flow-Manufacturing	77
One-Piece-Flow versus Large-Lot-Production	78
Cellular Manufacturing als Mittel zur Realisierung des One-piece Flow	79
Typisches Layout einer „Workcell“	80
Vergleich des klassisch-funktionalen Layouts mit dem Cellular-Layout	81
Umsetzung des Workcell-Manufacturing	82
2.8 Value Stream	83
Wertstromdesign als Methodik, einen Produktionsprozess als Ganzes zu sehen und als Ganzes zu verbessern	84
Exemplarisches Beispiel für einen Wertstrom bzw. Value Stream	85
Überblick über die Bedeutung der beim Value Stream Maping verwendeten Symbole	86
Vorteile des Wertstrom-Design	87
Vorgehensweise bei der Methode des Wertstrom-Designs	88
3 Methodenebene des Lean Ansatzes	89
3.1 Kaizen	89
Kaizen, ein japanisches Unternehmensführungskonzept	90
Unterschied zwischen japanischer und westlicher Managementphilosophie	91
Der Mensch im Unternehmenskonzept Kaizen	92
Abgrenzung Kaizen von anderen Managementkonzepten	93
Kaizen und Innovation	94
Unterschiede zwischen dem Kaizen Konzept und der Innovationsstrategie	95
Synergie zwischen Kaizen und Innovation	96
10 Regeln um Kaizen im Unternehmen zu leben	97
Kontinuierliche Verbesserung durch die Planung von Fortschritt „the PDCA-Cycle“	98
Inhalte des PDCA-Regelkreises	99
14 Punkte nach Deming – die Philosophie des Vaters der Qualitätsbewegung	100
3.2 Fertigungssegmentierung	101
Zentrale Einflüsse auf die Reorganisation der Fertigung	102
Ziele der Fertigungssegmentierung	103
Charakteristika der Fertigungssegmentierung	104
Einordnung von Fertigungssegmenten – die Fabrik in der Fabrik	105
Gestaltung von Fertigungssegmenten	106
Struktur der vertikalen und horizontalen Segmentierung	107
Vorteile und Nachteile der Segmentierung	108
Die Bedeutung des Mitarbeiters bei der Umsetzung neuer Fertigungsorganisationen	109
3.3 Betriebliches Vorschlagswesen	111
Nutzung des Kreativitätspotentials und Ideenreichtums der Mitarbeiter – das Betriebliche Vorschlagswesen BVW	112
Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens	113
Verknüpfung verschiedener Elemente der kontinuierlichen Verbesserung im Rahmen des Ideenmanagements	114
Der Einfluss der Unternehmenskultur auf das Betriebliche Vorschlagwesen	115
Die Erfolgsfaktoren für ein effizientes Vorschlagswesen	116
Hemmnisse bei der Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens	117
Personelle Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens	118
Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens	119
Checkliste zur Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens	120
3.4 Visual Management	121
Visual Management – Kommunikation und Information	122
Definition Visual Management	123
Visual Management in der Produktion	124
Grundsätzliches zum Visual Management	125
Anforderungen an Informationstafeln im Rahmen des Visual Management	126
Anforderungen an Daten und Informationen	127
Bei der Einführung von Informationstafeln zu beachten	128
Visual Management als Antwort auf die visuelle Prägung des Menschen	129
Visual Management als Kreis-Modell	130
Wege zum Visual Management	131
Definition der Projektziele beim Visual Management	132
Umfassende Planung vor der Einführung von Visual Management	133
Der Projektstart beim Visual Management	134
Kontinuierliche Aktualisierung der visualisierten Daten und Informationen	135
Gestaltungskriterien beim Visual Management	136
Platzierung der Informationen im Visual Management	137
3.5 Poka Yoke	139
Grundgedanke des Poka Yoke	140
Poka Yoke (Poka = unbeabsichtigter Fehler; Yoke = Verhinderung)	141
Ausgangsbasis für Poka Yoke	142
Vorteile und Nachteile von Poka Yoke	143
3.6 Six Sigma	145
Wesentliche Kennzeichen von Six Sigma (6σ)	146
Statistische Bedeutung von Six Sigma	147
Die Verbesserungs-Methodik Six Sigma	148
Die Vorgehensweise von Six Sigma	149
Die Integration von Six Sigma bedeutet die Verankerung der Prinzipien zur Weiterentwicklung im Managementsystem	150
Die Rollen in einer Six Sigma Organisation	151
Die Aufgaben der Executives und Champions	152
Die Aufgaben von Master Black Belt und Black Belt	153
Die Aufgaben der Green Belt	154
3.7 5 S Principles	155
Die Methodik hinter 5 S	156
Erklärung von 5S am Beispiel – diffuse Ausgangssituation	157
Das erste S = Sortieren	158
Das zweite S = Standorte festlegen und definieren	159
Das dritte S = Säubern und Reinigen	160
Das vierte S = Standardisieren	161
Das fünfte S = Standardisierung zukünftig weiterführen	162
To be continued… Standards müssen immer weiterentwickelt werden!	163
Die 5 S Principles – mehr als Sauberkeit und Ordnung	164
Vorteile durch die 5 S Principles	165
3.8 Total Productive Maintenance	167
Definition von Total Productive Maintenance	168
Die drei Grundpfeiler des TPM können durch folgende Elemente umrissen werden	169
Optimierung des OEE (Overall Equipment Effectiveness ) durch TPM	170
Die fünf Phasen der Einführung von Total Productive Maintenance TPM	171
Phase 1: Autonome Instandhaltung	172
Phase 2: Verbesserung der Betriebsmittel	173
Phase 3: Quality Maintenance	174
Phase 4: Wartungsfreie Instandhaltung	175
Phase 5: Ausbildung und Training	176
4 Potenzialebene des Lean Ansatzes	177
4.1 Lean Culture	177
Lean Culture – der Schlüsselaspekt für Lean Management	178
Die vier Elemente der Lean Culture	179
Inhalte der vier Elemente der Lean Culture	180
Die Lean Culture wird von unterschiedlichen Themen beeinflusst	181
Lean Culture ist von Mitarbeiterorientierung geprägt	182
Lean Culture ist von Prozessorientierung geprägt	183
Lean Culture ist von Kundenorientierung geprägt	184
4.2 Lean Indicators	185
Kennzahlen sind auch im Lean Management Voraussetzung für Überwachung und Bewertung der erzielten Erfolge	186
Lean Erfolge spiegeln sich z.B. in folgenden Kennzahlen	187
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Prozesses	188
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (a)	189
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (b)	190
Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (c)	191
5 Lean Production Check	193
5.1 Kennzeichen und Inhalte	193
Wie ist der Lean Production Check aufgebaut?	194
In jedem Modul des Lean Production Check werden ca. 20 Fragen beantwortet	195
5.2 Ergebnisse	197
Die Ergebnisdarstellung des Lean Production Checks ermöglicht einen Vergleich der eigenen Stärken und Schwächen mit Best Practice	198
Das individuelle Ranking der Handlungsfelder erlaubt eine Priorisierung erfolgskritischer Massnahmen	199
Literaturverzeichnis	201

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