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Thomsen, E. (2014). Lean Management. Arbeitsbuch. 3. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-676-3
Thomsen, Eike-Hendrik. Lean Management: Arbeitsbuch. (3).Verlag Wissenschaft & Praxis, 2014. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-676-3
Thomsen, E (2014): Lean Management: Arbeitsbuch, 3,Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-676-3
Format
Lean Management
Arbeitsbuch
(2014)
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About The Author
Der Autor Dr. rer. pol. Eike-Hendrik Thomsen ist Geschäftsführer und Gründungspartner der SCNet Management Consultants GmbH, Berlin. Er besitzt langjährige Erfahrung als Top-Management-Berater führender Unternehmen in den Bereichen Strategisches Management, Supply Chain Management, Prozessmanagement, Lean Management und Kosten-Management.Dr. Thomsen war u. a. als Lehrbeauftragter/Referent an der Technischen Universität München im Fachgebiet Betriebswirtschaftslehre mit dem Forschungsschwerpunkt Strategische Unternehmensführung und Kostenmanagement und an der European Business School (ebs) mit dem Schwerpunkt Supply Chain Management und Logistik tätig.Abstract
Das Arbeitsbuch erklärt übersichtlich die wichtigsten Aspekte des Lean Management. Es werden systematisch auf Prozessebene, Methodenebene und Potenzialebene die 18 wichtigsten Maßnahmen (JIT, Kaizen, Value Stream, Six Sigma, SMED etc.) für erfolgreiches Lean Management dargestellt.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Der Autor: Dr. Eike-Hendrik Thomsen | I | ||
| Gliederung | II | ||
| 1 Lean Management | 1 | ||
| 1.1 Historischer Hintergrund | 1 | ||
| Frederick W. Taylor | 2 | ||
| Historischer Hintergrund des Lean Ansatzes | 3 | ||
| 1.2 Inhalte und Ziele | 5 | ||
| Der Lean Check fokussiert konsequent und systematisch die 18 Erfolgsfaktoren des Lean Ansatzes | 6 | ||
| Ausprägungen des Lean Ansatzes | 7 | ||
| Die fünf grundlegenden Prinzipien des Lean Thinking | 8 | ||
| Vergleich einer traditionellen mit einer schlanken Organisation | 9 | ||
| Lean Management als Reaktion auf die wirtschaftlich komplexe Situation | 10 | ||
| Die drei Mu der Verlustphilosophie | 11 | ||
| Die Systematisierung der höchsten Verlustquelle Muda in die sieben Arten der Verschwendung ermöglicht proaktive Verbesserungen | 12 | ||
| Definition der sieben Arten der Verschwendung | 13 | ||
| Lediglich 5% aller Tätigkeiten sind wertschöpfend (Value Added) und 95% aller Tätigkeiten sind Verschwendung (Non Value Added) | 14 | ||
| Kennzeichen von Value Added (VA) und Non Value Added (NVA) | 15 | ||
| Wertschöpfende Aktivitäten im Prozess | 16 | ||
| Die Erfolgsbilanz des Lean Ansatzes | 17 | ||
| Ziele des Lean Ansatzes | 18 | ||
| 2 Prozessebene des Lean Ansatzes | 19 | ||
| 2.1 Just in time | 19 | ||
| Der Just in time als Synonym für eine Toolbox von Techniken um den Return on Investment ROI zu erhöhen | 20 | ||
| Die wesentlichen Grundsätze der Just in time Philosophie | 21 | ||
| Just in time und Kanban | 22 | ||
| 2.2 Kanban | 23 | ||
| Motive und Ziele einer Produktionssteuerung nach Kanban | 24 | ||
| Was Kanban nicht ist… | 25 | ||
| Was Kanban bedeutet… | 26 | ||
| Voraussetzungen für die Einführung von Kanban | 27 | ||
| 2.3 Inventory Management | 29 | ||
| Aspekte des Inventory-Management | 30 | ||
| Gründe für die Entstehung von Beständen | 31 | ||
| Bedeutung der Bestände | 32 | ||
| Zielkonflikte bei der Optimierung von Beständen | 33 | ||
| Ansatzpunkte zur Bestandsoptimierung | 34 | ||
| Methoden zur Reduktion der Bestände | 35 | ||
| Einsparpotentiale und Optimierungsmöglichkeiten durch effektives Bestandsmanagement | 36 | ||
| 2.4 Layoutoptimierung | 37 | ||
| Welcher Nutzen kann durch Layoutoptimierung erreicht werden? | 38 | ||
| Das Versagen klassischer Organisationsformen verlangt nach neuen Fertigungskonzepten | 39 | ||
| Einfluss des Fertigungslayouts | 40 | ||
| Beispiele für flexible Fertigungskonzeptionen | 41 | ||
| Analyse der Prozesse im Rahmen der Layoutplanung | 42 | ||
| Bei richtiger Anpassung von Fertigungsmethoden und Organisation sind drastische Senkungen v.a. der Gemeinkosten möglich | 43 | ||
| 2.5 Single Minute Exchange of Dies | 45 | ||
| SMED oder „Reduzierung von Rüstzeiten“ | 46 | ||
| Rüstzeiten – Treiber für grosse Lose, hohe Bestände und mangelnde Flexibilität | 47 | ||
| Folgen der Rüstzeitreduzierung | 48 | ||
| 6-stufiger Prozess zur Reduzierung der Set-Up-Time | 49 | ||
| Vermeidung von Rüstzeiten im Vorfeld der Optimierung | 50 | ||
| 1. Analyse der Rüstaktivitäten | 51 | ||
| 2. Bewertung der Aktivitäten beim Set-up | 52 | ||
| 3. Optimierung der notwendigen Set-up Aktivitäten | 53 | ||
| 4. Ausschalten veränderlicher Randbedingungen | 54 | ||
| 5. Einsatz von Rüstteams | 55 | ||
| 6. Implementierung des kontinuierlichen Verbesserungskreislaufs | 56 | ||
| Typische Goals der SMED-Methode | 57 | ||
| Kostenentwicklung vor und nach der Rüstzeitreduzierung | 58 | ||
| 2.6 Failure Mode and Effect Analysis | 59 | ||
| Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (Failure Mode and Effect Analysis) - Fehler vermeiden anstatt diese zu entdecken | 60 | ||
| Wirkungsweise der FMEA-Methode | 61 | ||
| Motivation zur Durchführung der FMEA | 62 | ||
| Ablaufschema der FMEA-Methode | 63 | ||
| Die organisatorische Vorbereitung der FMEA | 64 | ||
| Die inhaltliche Vorbereitung der FMEA | 65 | ||
| Die Durchführung der FMEA | 66 | ||
| Exemplarisches Beispiel an Hand einer Prozess-FMEA | 67 | ||
| Auswertung der Analyseergebnisse der FMEA | 68 | ||
| Terminverfolgung und Erfolgskontrolle im Rahmen der FMEA | 69 | ||
| Die System-FMEA als systematische, halbquantitative Methode zur Top-down Risikoanalyse | 70 | ||
| Zusammenhang zwischen den drei FMEA und QFD (Quality Function Deployment) | 71 | ||
| Zusammenfassende Beurteilung der FMEA-Methode | 72 | ||
| 2.7 Continuous Flow | 73 | ||
| Definition Continuous-Flow | 74 | ||
| Continuous-Flow im Lean Ansatz | 75 | ||
| Kaikaku ̵ Neuordnung des Produktionsprozesses | 76 | ||
| One-Piece-Flow alias Continuous-Flow-Manufacturing | 77 | ||
| One-Piece-Flow versus Large-Lot-Production | 78 | ||
| Cellular Manufacturing als Mittel zur Realisierung des One-piece Flow | 79 | ||
| Typisches Layout einer „Workcell“ | 80 | ||
| Vergleich des klassisch-funktionalen Layouts mit dem Cellular-Layout | 81 | ||
| Umsetzung des Workcell-Manufacturing | 82 | ||
| 2.8 Value Stream | 83 | ||
| Wertstromdesign als Methodik, einen Produktionsprozess als Ganzes zu sehen und als Ganzes zu verbessern | 84 | ||
| Exemplarisches Beispiel für einen Wertstrom bzw. Value Stream | 85 | ||
| Überblick über die Bedeutung der beim Value Stream Maping verwendeten Symbole | 86 | ||
| Vorteile des Wertstrom-Design | 87 | ||
| Vorgehensweise bei der Methode des Wertstrom-Designs | 88 | ||
| 3 Methodenebene des Lean Ansatzes | 89 | ||
| 3.1 Kaizen | 89 | ||
| Kaizen, ein japanisches Unternehmensführungskonzept | 90 | ||
| Unterschied zwischen japanischer und westlicher Managementphilosophie | 91 | ||
| Der Mensch im Unternehmenskonzept Kaizen | 92 | ||
| Abgrenzung Kaizen von anderen Managementkonzepten | 93 | ||
| Kaizen und Innovation | 94 | ||
| Unterschiede zwischen dem Kaizen Konzept und der Innovationsstrategie | 95 | ||
| Synergie zwischen Kaizen und Innovation | 96 | ||
| 10 Regeln um Kaizen im Unternehmen zu leben | 97 | ||
| Kontinuierliche Verbesserung durch die Planung von Fortschritt „the PDCA-Cycle“ | 98 | ||
| Inhalte des PDCA-Regelkreises | 99 | ||
| 14 Punkte nach Deming – die Philosophie des Vaters der Qualitätsbewegung | 100 | ||
| 3.2 Fertigungssegmentierung | 101 | ||
| Zentrale Einflüsse auf die Reorganisation der Fertigung | 102 | ||
| Ziele der Fertigungssegmentierung | 103 | ||
| Charakteristika der Fertigungssegmentierung | 104 | ||
| Einordnung von Fertigungssegmenten – die Fabrik in der Fabrik | 105 | ||
| Gestaltung von Fertigungssegmenten | 106 | ||
| Struktur der vertikalen und horizontalen Segmentierung | 107 | ||
| Vorteile und Nachteile der Segmentierung | 108 | ||
| Die Bedeutung des Mitarbeiters bei der Umsetzung neuer Fertigungsorganisationen | 109 | ||
| 3.3 Betriebliches Vorschlagswesen | 111 | ||
| Nutzung des Kreativitätspotentials und Ideenreichtums der Mitarbeiter – das Betriebliche Vorschlagswesen BVW | 112 | ||
| Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens | 113 | ||
| Verknüpfung verschiedener Elemente der kontinuierlichen Verbesserung im Rahmen des Ideenmanagements | 114 | ||
| Der Einfluss der Unternehmenskultur auf das Betriebliche Vorschlagwesen | 115 | ||
| Die Erfolgsfaktoren für ein effizientes Vorschlagswesen | 116 | ||
| Hemmnisse bei der Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens | 117 | ||
| Personelle Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens | 118 | ||
| Organisation des Betrieblichen Vorschlagswesens | 119 | ||
| Checkliste zur Einführung eines Betrieblichen Vorschlagswesens | 120 | ||
| 3.4 Visual Management | 121 | ||
| Visual Management – Kommunikation und Information | 122 | ||
| Definition Visual Management | 123 | ||
| Visual Management in der Produktion | 124 | ||
| Grundsätzliches zum Visual Management | 125 | ||
| Anforderungen an Informationstafeln im Rahmen des Visual Management | 126 | ||
| Anforderungen an Daten und Informationen | 127 | ||
| Bei der Einführung von Informationstafeln zu beachten | 128 | ||
| Visual Management als Antwort auf die visuelle Prägung des Menschen | 129 | ||
| Visual Management als Kreis-Modell | 130 | ||
| Wege zum Visual Management | 131 | ||
| Definition der Projektziele beim Visual Management | 132 | ||
| Umfassende Planung vor der Einführung von Visual Management | 133 | ||
| Der Projektstart beim Visual Management | 134 | ||
| Kontinuierliche Aktualisierung der visualisierten Daten und Informationen | 135 | ||
| Gestaltungskriterien beim Visual Management | 136 | ||
| Platzierung der Informationen im Visual Management | 137 | ||
| 3.5 Poka Yoke | 139 | ||
| Grundgedanke des Poka Yoke | 140 | ||
| Poka Yoke (Poka = unbeabsichtigter Fehler; Yoke = Verhinderung) | 141 | ||
| Ausgangsbasis für Poka Yoke | 142 | ||
| Vorteile und Nachteile von Poka Yoke | 143 | ||
| 3.6 Six Sigma | 145 | ||
| Wesentliche Kennzeichen von Six Sigma (6σ) | 146 | ||
| Statistische Bedeutung von Six Sigma | 147 | ||
| Die Verbesserungs-Methodik Six Sigma | 148 | ||
| Die Vorgehensweise von Six Sigma | 149 | ||
| Die Integration von Six Sigma bedeutet die Verankerung der Prinzipien zur Weiterentwicklung im Managementsystem | 150 | ||
| Die Rollen in einer Six Sigma Organisation | 151 | ||
| Die Aufgaben der Executives und Champions | 152 | ||
| Die Aufgaben von Master Black Belt und Black Belt | 153 | ||
| Die Aufgaben der Green Belt | 154 | ||
| 3.7 5 S Principles | 155 | ||
| Die Methodik hinter 5 S | 156 | ||
| Erklärung von 5S am Beispiel – diffuse Ausgangssituation | 157 | ||
| Das erste S = Sortieren | 158 | ||
| Das zweite S = Standorte festlegen und definieren | 159 | ||
| Das dritte S = Säubern und Reinigen | 160 | ||
| Das vierte S = Standardisieren | 161 | ||
| Das fünfte S = Standardisierung zukünftig weiterführen | 162 | ||
| To be continued… Standards müssen immer weiterentwickelt werden! | 163 | ||
| Die 5 S Principles – mehr als Sauberkeit und Ordnung | 164 | ||
| Vorteile durch die 5 S Principles | 165 | ||
| 3.8 Total Productive Maintenance | 167 | ||
| Definition von Total Productive Maintenance | 168 | ||
| Die drei Grundpfeiler des TPM können durch folgende Elemente umrissen werden | 169 | ||
| Optimierung des OEE (Overall Equipment Effectiveness ) durch TPM | 170 | ||
| Die fünf Phasen der Einführung von Total Productive Maintenance TPM | 171 | ||
| Phase 1: Autonome Instandhaltung | 172 | ||
| Phase 2: Verbesserung der Betriebsmittel | 173 | ||
| Phase 3: Quality Maintenance | 174 | ||
| Phase 4: Wartungsfreie Instandhaltung | 175 | ||
| Phase 5: Ausbildung und Training | 176 | ||
| 4 Potenzialebene des Lean Ansatzes | 177 | ||
| 4.1 Lean Culture | 177 | ||
| Lean Culture – der Schlüsselaspekt für Lean Management | 178 | ||
| Die vier Elemente der Lean Culture | 179 | ||
| Inhalte der vier Elemente der Lean Culture | 180 | ||
| Die Lean Culture wird von unterschiedlichen Themen beeinflusst | 181 | ||
| Lean Culture ist von Mitarbeiterorientierung geprägt | 182 | ||
| Lean Culture ist von Prozessorientierung geprägt | 183 | ||
| Lean Culture ist von Kundenorientierung geprägt | 184 | ||
| 4.2 Lean Indicators | 185 | ||
| Kennzahlen sind auch im Lean Management Voraussetzung für Überwachung und Bewertung der erzielten Erfolge | 186 | ||
| Lean Erfolge spiegeln sich z.B. in folgenden Kennzahlen | 187 | ||
| Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Prozesses | 188 | ||
| Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (a) | 189 | ||
| Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (b) | 190 | ||
| Auswahl von Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Überwachung des Lean Konzeptes (c) | 191 | ||
| 5 Lean Production Check | 193 | ||
| 5.1 Kennzeichen und Inhalte | 193 | ||
| Wie ist der Lean Production Check aufgebaut? | 194 | ||
| In jedem Modul des Lean Production Check werden ca. 20 Fragen beantwortet | 195 | ||
| 5.2 Ergebnisse | 197 | ||
| Die Ergebnisdarstellung des Lean Production Checks ermöglicht einen Vergleich der eigenen Stärken und Schwächen mit Best Practice | 198 | ||
| Das individuelle Ranking der Handlungsfelder erlaubt eine Priorisierung erfolgskritischer Massnahmen | 199 | ||
| Literaturverzeichnis | 201 |