Führung
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Jahns, C., Bänziger, K. (2003). Führung. Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-302-1
Jahns, Christopher and Bänziger, Konrad P.. Führung: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2003. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-302-1
Jahns, C and Bänziger, K (2003): Führung: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-302-1
Format
Führung
Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™
Jahns, Christopher | Bänziger, Konrad P.
(2003)
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Abstract
Es wird auf die zentralen Faktoren der erfolgreichen Führung eingegangen: effektives Führen mit Zielvereinbarungen, Führungsdimensionen - Modelle und Stile, das High Performance Team, Konfliktmanagement.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Gliederung | I | ||
| 1 Effektives Führen mit Zielvereinbarungen | 1 | ||
| Ziele steuern unser Handeln | 2 | ||
| Hinter Handlungen stehen verschiedene Bedürfnisse | 3 | ||
| Das Prinzip der Zielstrebigkeit anhand des Rubikonmodelles | 4 | ||
| Der Top-Down-Ansatz der Zielhierarchie | 6 | ||
| Die unterschiedlichen Dimensionen menschlicher Ziele | 7 | ||
| Der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung | 8 | ||
| Anforderungen an effektive Zielsetzung | 9 | ||
| Anforderungen an effektive Zielsetzung | 10 | ||
| Grundsätze der Zielvereinbarung | 11 | ||
| Fehler bei der Zielvereinbarung | 12 | ||
| Ziele können in unterschiedlichen Kategorien gesetzt werden | 13 | ||
| Die drei Grundfragestellungen des Mitarbeitergespräches | 14 | ||
| Ein einfacher Ablauf bestimmt das Mitarbeitergespräch | 15 | ||
| Damit das Mitarbeitergespräch erfolgreich wird, müssen folgende Punkte beachtet werden | 16 | ||
| Exkurs: Merkmale "guter" Mitarbeiter-Manager | 17 | ||
| Das Coaching-Kontinuum bewegt sich zwischen Emotion und Verhalten | 18 | ||
| Coaching ist eine hochindividualisierte Beratung mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter seine Rolle im Unternehmen eigenständig besser ausgestaltet, um erfolgreicher zu sein | 19 | ||
| Die Unterschiede zwischen Coaching und Training | 20 | ||
| Der Kreislauf des Coachingprozesses | 21 | ||
| Vorbereitungen des Coaching | 22 | ||
| Ziele und Vorgaben des Coaching | 23 | ||
| Lösungen für das Coaching erarbeiten | 24 | ||
| Im Coaching das Selbstvertrauen stärken | 25 | ||
| Die Ermittlung und Bewertung der erzielten Ergebnisse | 26 | ||
| Der Coachingstil in Abhängigkeit vom Reifegrad des Mitarbeiters | 27 | ||
| Übersicht über die vier Coachingstile | 28 | ||
| Die Unterschiede zwischen Vorgesetztem und Coach | 29 | ||
| Das Erstgespräch | 30 | ||
| Bestimmen der Ziele | 31 | ||
| Erfolgsrezepte beim Coaching - drei Komponenten | 32 | ||
| Erfolgsrezepte beim Coaching - Kompetenzen eines guten Coach | 33 | ||
| Der Abschluss des Coaching | 34 | ||
| Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse | 35 | ||
| Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse - 360° Feedback | 36 | ||
| Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse - Fragebogen | 37 | ||
| Die Analyse der Situation und die Kontrolle der erzielten Ergebnisse - Beobachtung "on the job" | 38 | ||
| Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel - Der Soll-Ist Abgleich der persönlichen Fähigkeiten | 39 | ||
| Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel - Das Arbeitsblatt zum Erreichen der inhaltlichen Ziele | 40 | ||
| Wie erreicht der Mitarbeiter sein Ziel - das Arbeitsblatt zum Erreichen der inhaltlichen Ziele | 41 | ||
| Die Bewertung des Erfolges | 42 | ||
| Erfolg durch emotionale Intelligenz | 43 | ||
| 2 Führungsdimensionen - Modelle und Stile | 44 | ||
| Die Zeiten des schnellen Wandels verlangen von Unternehmen die Fokussierung auf drei Kernaufgaben | 45 | ||
| Unternehmen sind heute auf vier Märkten gleichzeitig tätig | 46 | ||
| Der Wettbewerb wird heute in drei Arenen ausgefochten | 47 | ||
| Grundsätzlich lassen sich drei Typen von Führungskräften unterscheiden | 48 | ||
| Leadership bedeutet, neue Möglichkeiten zu entdecken und umzusetzen | 49 | ||
| Der Unterschied zwischen Management und Leadership (Führung) | 50 | ||
| Management und Leadership müssen gemeinsam betrachtet werden | 51 | ||
| Leadership braucht vier Eigenschaften | 52 | ||
| Das Hauptelement von Leadership ist, auf das Kommende vorzubereiten | 54 | ||
| Leadership schafft mittels drei Funktionen klare Informationen | 55 | ||
| Aufgabe des Leadership I der Führungsmannschaft ist es, die Unternehmenskultur zu formen und zu stärken | 56 | ||
| Das Führungsteam muss mit einer inneren positiven Einstellung eine Einheit leben und vorleben | 57 | ||
| Führungskräfte müssen Ihre Fähigkeiten weitergeben | 58 | ||
| Erfolgreiche Unternehmen und Führungskräfte lehren lernen und lehren führen | 59 | ||
| Die Erziehungs- und Ausbildungsarbeit der obersten Führungskräfte stellt sich folgendermaßen dar | 60 | ||
| Wahre Führer sind unsichtbar | 61 | ||
| Führung bedeutet, Menschen zu bestimmten zielgerichteten Verhaltensweisen zu bewegen | 62 | ||
| Führung bedeutet Interaktion mit anderen | 63 | ||
| Führungskraft zu sein, bedeutet eine Rolle anzunehmen und auszuführen | 64 | ||
| Autonomie, Strategie und Gewalt bilden die Basis von Macht | 65 | ||
| Verschiedene Führungsansätze | 66 | ||
| Die Determinanten eines Führungsstiles | 67 | ||
| Die Führungskraft muss sich über ihre eigene Position klar sein | 69 | ||
| Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Gewinnertypen | 70 | ||
| Folgen Sie im Alltag einigen Grundsätzen, um effektiv zu führen | 71 | ||
| Übung zur Selbstreflexion | 72 | ||
| Fünf Axiome der Kommunikation von Paul Watzlawik | 74 | ||
| Kommunikation kann man grundsätzlich in verbale und non-verbale Kommunikation teilen | 75 | ||
| Die Reaktion des Empfängers baut sich auf den drei Ebenen der Kommunikation auf | 76 | ||
| Als Beispiel: Eine Alltagsituation | 77 | ||
| Analyse: Der Alltagssituation | 78 | ||
| Analyse: Jede Botschaft hat vier Aspekte | 79 | ||
| Probleme treten bei der Interpretation von inkongruenten Nachrichten auf | 80 | ||
| Die Transaktionsanalyse beleuchtet die Beziehungsebenen | 81 | ||
| NLP - Neurolinguistisches Programmieren geht in vier Schritten vor | 82 | ||
| Die Vorbereitung des Aufbaus eines Gesprächs sollte fünf Schritte beinhalten | 83 | ||
| Der logische Aufbau einer Rede / eines Gesprächs ist für den Erfolg maßgebend | 84 | ||
| Im betrieblichen Alltag müssen die Mitarbeiter Zugang zu Information haben | 85 | ||
| Um ein Ziel zu erreichen, müssen Bedürfnisse geweckt werden | 86 | ||
| Motivation ist das Ergebnis eines Motivationsprozesses | 87 | ||
| Die allgemeine und die spezifische Motivation | 88 | ||
| Der Motivationstheorie liegen vier Menschenbilder zugrunde | 90 | ||
| Erklärungsmodelle der Motivationstheorie | 91 | ||
| Der Impuls zur Handlung wird in einem Spannungsfeld von Anspannung und Entspannung gesetzt | 92 | ||
| Leistungsbereitschaft ist der erste Schritt zur Leistung | 93 | ||
| Die Komponenten der Leistung im unternehmerischen Umfeld | 94 | ||
| Die Zeitperspektive beeinflusst in hohem Masse, wie Menschen ihre Umwelt wahrnehmen | 95 | ||
| Der Glaube an die eigene Beeinflussbarkeit des Ergebnisses setzt die Zielverfolgung frei | 96 | ||
| Um die Handlung vorzunehmen, muss die Summe der positiven erwarteten Konsequenzen grösser sein, als die der negativen | 97 | ||
| Emotionen sind von Natur aus weder gut noch schlecht | 98 | ||
| Im Rahmen der Unternehmenskultur stehen vier Werkzeuge zur Motivation zur Verfügung | 99 | ||
| Durch folgende Handlungsansätze kann die Mitarbeitermotivation optimiert werden | 100 | ||
| Die Katalysatoren im menschlichen Handlungsprozess zusammengefasst | 102 | ||
| Im Rahmen der Mitarbeitermotivation kommt der Zielvereinbarung, dem Management by Objectives, eine wichtige Rolle zu | 103 | ||
| 3 Das High Performance Team | 104 | ||
| Das Universum der acht Persönlichkeitstypen | 105 | ||
| Vier Grunddimensionen charakterisieren die acht Persönlichkeitstypen | 106 | ||
| Lenkung der Aufmerksamkeit - Ausprägungen | 107 | ||
| Art der Wahrnehmung - Ausprägungen | 108 | ||
| Art der Entscheidung - Ausprägungen | 109 | ||
| Kontakt mit der Aussenwelt - Ausprägungen | 110 | ||
| Die Persönlichkeitstypen lassen sich anhand von vierstelligen Buchstabenreihen darstellen | 111 | ||
| Die Komplexität von 16 möglichen Persönlichkeitstypen wird auf 4 Kerntypen eingegrenzt | 112 | ||
| Die vier Kerntypen | 113 | ||
| Die erste und die vierte Stelle definieren die dominante Funktion | 114 | ||
| Analysierung des Teams mit der Teammatrix | 115 | ||
| Das Teamprofil gibt Aufschluss über Stärken und Schwächen des Teams | 116 | ||
| Die acht Rollen in einem kompletten Team | 117 | ||
| Alle acht Rollen müssen in einem Team besetzt sein, um eine ideale Aufstellung zu garantieren | 118 | ||
| Der Weg zur Gestaltung eines kompletten Teams | 120 | ||
| Die vier Team-Typen | 121 | ||
| Problematik des einseitig strukturierten Teams | 122 | ||
| Einseitige Teams können durch Aktivierung der Rollen und Fähigkeiten zu einem kompletten Team werden | 123 | ||
| Problematik des heterogen strukturierten Teams | 124 | ||
| Erfolgreiches Managen von heterogenen Teams - charakteristische Unterschiede zwischen Arbeitsgruppe und Team | 125 | ||
| Auf dem Weg zum Dreamteam | 128 | ||
| Vier Arbeitsschritte, um das Wir-Gefühl in heterogenen Teams zu steigern | 129 | ||
| Problematik des homogen strukturierten Teams | 131 | ||
| Homogene Teams können durch Identifizierung und Verbesserung der Defizite zum kompletten Team geführt werden | 132 | ||
| Teamarbeit ist oft störenden Einflüssen ausgesetzt | 133 | ||
| Störfaktoren in der Teamarbeit | 134 | ||
| Die neun Erfolgsfaktoren der Teamarbeit | 137 | ||
| Anforderungen an einen guten Teamplayer | 139 | ||
| Anforderungen an einen guten Team-Manager | 140 | ||
| Manager von Teams müssen es verstehen, das Team mental fit zu halten: Positive Energien zu fördern, negative Energien zu verhindern | 141 | ||
| Die häufigsten Fehler der Manager von Teams | 142 | ||
| Fragen zur Selbsteinschätzung | 144 | ||
| 4 Konfliktmanagement als Führungsaufgabe | 146 | ||
| Organisationen bergen aufgrund ihrer Struktur und ihrer Aufgaben die Grundlagen für Konflikte | 147 | ||
| Konfliktursachen liegen teilweise in der Führungsverantwortung und teilweise in persönlichen Eigenarten | 148 | ||
| Anhand auffälliger Verhaltensmuster lassen sich ungelöste Konflikte erkennen | 149 | ||
| Bestimmte Mechanismen stehen der Konfliktlösung entgegen | 151 | ||
| Ein Konflikt vernebelt Streitpunkte und Ursachen | 152 | ||
| Jede Person hat ihren persönlichen Stil und geht unterschiedlich mit Konflikten um | 153 | ||
| Konflikte treten, je nach Stadium der Eskalation, in drei Stufen auf | 154 | ||
| Die gezielte Analyse des Konfliktverlaufes erlaubt Rückschlüsse auf die Eskalationsstufe des Konfliktes | 155 | ||
| Mit dem vier-Schichten-Modell von Konflikten zur Lösung | 156 | ||
| Fünf Strategien zur Konfliktreduktion | 157 | ||
| Fünf Regeln für die erfolgreiche Konfliktmoderation - Subjektives wird zu Objektivem | 160 | ||
| Vier Vorteile einer erfolgreichen Konfliktlösung | 161 | ||
| 5 Literaturverzeichnis | 162 |