General Management
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Jahns, C. (2003). General Management. Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-303-8
Jahns, Christopher. General Management: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2003. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-303-8
Jahns, C (2003): General Management: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-303-8
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General Management
Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™
(2003)
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About The Author
Christopher Jahns ist Lehrstuhlinhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs European Business School, Executive Director des internationalen Forschungs- und Ausbildungszentrum Supply Management Institute SMI, besitzt langjährige Erfahrung als Top-Management-Berater und Executive-Trainer führender Unternehmen, ist Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG und der LCC The Logistics Consulting Company mit Sitz in St. Gallen, Schweiz.Abstract
Das Arbeitsbuch zeigt unter Würdigung des St. Galler Management-Ansatzes Managementtrends und Regeln erfolgreichen Managements auf.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Gliederung | I | ||
| 1 Probleme des Managements | 1 | ||
| Wahrgenommene Probleme sind häufig nur die Spitze des Eisberges | 2 | ||
| Benötigte und verfügbare Reaktionszeiten stehen in einem krassen Missverhältnis | 3 | ||
| Wachsende Differenziertheit der Unternehmen | 4 | ||
| Zunehmende Umweltdynamik | 5 | ||
| Durch schnelle Marktveränderungen entstehen ad hoc nachteilige Unternehmensgrössen | 6 | ||
| Warum sind Business Champions erfolgreicher als ihre Konkurrenten? | 7 | ||
| Was unterscheidet Coca Cola von Pepsi Cola? | 8 | ||
| Deutsche Börsenwerte sind Federgewichte | 9 | ||
| Warum wachsen Unternehmen in einigen Ländern besser als in anderen? | 10 | ||
| Jobs entstehen woanders: Beschäftigungszuwachs während des Booms von 1996 bis 2000 (in %) | 11 | ||
| Deutschland am Ende? Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate des realen BIP 1994 bis 2001 | 12 | ||
| Deutsche Bildungsmisere: Schulung und Qualifikation lohnen sich in Deutschland nicht | 13 | ||
| Auf Kosten der Zukunft: Defizite und Überschüsse der Staatshaushalte (in % des BIP) | 14 | ||
| Warum wachsen strategische Gruppen unterschiedlich? | 15 | ||
| Im Ergebnis sind für das Management von heute zunächst die folgenden 8 Illusionen abzulegen | 16 | ||
| Die Optionswerte steigen, während die Gewinne sinken | 17 | ||
| Herausforderungen für das Management von heute | 18 | ||
| In den Fängen der US-Justiz | 19 | ||
| Medikamente, die in den USA vom Markt genommen wurden | 21 | ||
| 2 Managementtrends einer markorientierten Unternehmensführung | 23 | ||
| Die langfristige und nachhaltige Wertsteigerung als Ziel der Unternehmung | 24 | ||
| Megatrends des Management für die Weiterentwicklung von Managementkonzepten | 25 | ||
| Gesamtzusammenhang einer Opportunitäts- und Verpflichtungspolitik | 26 | ||
| Zielausrichtung der Unternehmenspolitik auf Anspruchsgruppen | 27 | ||
| Entwicklungsorientierung der Unternehmungspolitik | 28 | ||
| Ökonomische Orientierung der Unternehmenspolitik | 29 | ||
| Gesellschaftliche Orientierung der Unternehmenspolitik | 30 | ||
| Gesamtzusammenhang der unternehmungskulturellen Grundorientierung | 31 | ||
| Die Offenheit der Unternehmungskultur | 32 | ||
| Die subkulturelle Differenziertheit der Unternehmungskultur | 33 | ||
| Die kulturprägende Rolle der Führung | 34 | ||
| Die kulturprägende Rolle der Mitarbeiter | 35 | ||
| 3 Grundsätze erfolgreichen Managements | 36 | ||
| 12 Grundsätze erfolgreichen Managements | 37 | ||
| Ungewöhnliche Ideen für das Kreativitäts- und Innovationsmanagement | 38 | ||
| 4 Der St. Galler Management Ansatz | 40 | ||
| Grundlegende Ziele des General Managements | 41 | ||
| St. Galler Führungsmodell | 42 | ||
| Profil der strategischen Programme | 53 | ||
| Produktstrategien | 54 | ||
| Wettbewerbsstrategien | 55 | ||
| Aktivitätsstrategien | 56 | ||
| Ressourcenstrategien | 57 | ||
| Das von der zeitlichen Wirkungshierarchie gegebene Führungssystem | 58 | ||
| Ganzheitliches systemorientiertes Management | 59 | ||
| Integriertes umsetzungsorientiertes Managementmodell | 60 | ||
| 5 Kundenorientierung als Grundlage des Managements | 61 | ||
| Phasen der Unternehmensführung | 62 | ||
| Der Begriff der Kundenorientierung | 63 | ||
| In der klassischen Kundenanalyse werden wichtige Fragestellungen fälschlicherweise nicht berücksichtigt | 64 | ||
| Durch die Erhöhung der Kundenzufriedenheit kann der Unternehmenswert nachhaltig beeinflusst werden | 65 | ||
| Die vermutete Funktion Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert | 66 | ||
| Kundenorientierte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ... | 67 | ||
| Dimensionen der Kundenorientierung | 68 | ||
| Erfolgskette der Kundenorientierung | 69 | ||
| Erfolgskette der Kundenorientierung | 70 | ||
| Die fünf Typen des Qualitativen Zufriedenheitsmodells | 72 | ||
| Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung | 73 | ||
| Der Kundenlebenszyklus | 75 | ||
| Die Entwicklung des Kundenwertes in den drei Phasen des Kundenlebenszyklus | 76 | ||
| Portfolios im Rahmen der beziehungsorientierten Kundensegmentierung | 77 | ||
| Die Funktionalität des Einsatzes von Marketinginstrumenten lässt sich durch eine Orientierung an den Phasen einer Kundenbeziehung erhöhen | 78 | ||
| Die wichtigsten Methoden zur Berechnung des Kundenwertes | 79 | ||
| ABC-Analyse und Kunden-Nettoerfolg | 80 | ||
| Struktur der Kundendeckungsbeitragsrechnung | 81 | ||
| Teilprozesse des Hauptprozesses "Kundenbetreuung,, | 82 | ||
| Prozesse und Kostentreiber am Beispiel eines PC-Herstellers | 83 | ||
| Der ABC-Analyse, der Kundendeckungsbeitragsrechnung und der kundenbezogenen Prozessrechnung ist gemeinsam, dass sie ... | 84 | ||
| Der KKW setzt sich aus mehreren Teilwerten zusammen | 85 | ||
| Die vier Teilwerte des Kundenkapitalwertes | 86 | ||
| Kombiniert man die Dimensionen Kundenwert und Kundenzufriedenheit in einer Matrix, lassen sich folgende 4 Felder mit den entsprechenden Implikation für ein Kundenmanagement ableiten | 87 | ||
| Die vier Kundentypen des Kundenmanagement-Portfolios | 88 | ||
| 6 Strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Basis des General Management Navigators | 89 | ||
| Die Formierung von Strategien nach Mintzberg/ Waters (1985) | 90 | ||
| Das Modell von Burgelmann (1983) | 91 | ||
| Schlüsselkomponenten eines effektiven „strategic leadership“ | 92 | ||
| Der General Management Navigator | 93 | ||
| „Power-Flower“ | 95 | ||
| Arbeitsschritte der Positionierungsarbeit | 96 | ||
| Der General Management Navigator | 97 | ||
| Stakeholder Relations Management (SRM) | 98 | ||
| Wertschöpfung für die Kunden | 99 | ||
| Wertschöpfungssysteme eines Versicherers | 100 | ||
| Entwicklung der Wertschöpfung | 101 | ||
| Zentrale Herausforderungen der Wertschöpfung | 102 | ||
| Der General Management Navigator | 103 | ||
| Menschen zum Wandel befähigen | 104 | ||
| Phaseneinteilung eines Zyklus | 105 | ||
| Der General Management Navigator | 106 | ||
| Verortung aktueller Herausforderungen im General Management Navigator | 107 | ||
| General Management Navigator-Prozesspfade: „One size does not fit all" | 109 | ||
| Anwendungsmöglichkeiten des General Management Navigators | 110 | ||
| Besonderheiten des General Management Navigator - Ansatzes | 111 | ||
| 7 Literaturverzeichnis | 112 |