Mergers & Acquisitions
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Jahns, C. (2003). Mergers & Acquisitions. Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-308-3
Jahns, Christopher. Mergers & Acquisitions: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2003. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-308-3
Jahns, C (2003): Mergers & Acquisitions: Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-308-3
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Mergers & Acquisitions
Arbeitsbuch aus der Reihe General Management der Supply Management Group™
(2003)
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Christopher Jahns ist Lehrstuhlinhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs European Business School, Executive Director des internationalen Forschungs- und Ausbildungszentrum Supply Management Institute SMI, besitzt langjährige Erfahrung als Top-Management-Berater und Executive-Trainer führender Unternehmen, ist Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG und der LCC The Logistics Consulting Company mit Sitz in St. Gallen, Schweiz.Abstract
Auf der einen Seite werden Erklärungsansätze für den M&A-Boom geliefert, auf der anderen Seite das Scheitern von M&A erklärt. Die drei Phasen des M&A-Prozesses werden beleuchtet.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Gliederung | I | ||
| 1 Erklärungsansätze für den M&A-Boom | 1 | ||
| Ausgangsthese: Mergers and Acquisitions sind... | 2 | ||
| Die folgenden Gründe erklärten in Ansätzen den M&A-Boom | 3 | ||
| Durch M&A-Aktivitäten sollen nachteilige Unternehmensgrössen überwunden werden | 4 | ||
| 2 Zustand und Entwicklung des Marktes für Unternehmenskontrolle | 5 | ||
| Investmentbanken: Die Player im Geschäft von Übernahmen und Fusionen | 6 | ||
| Die weltweiten M&A-Aktivitäten überschritten im Jahr 2000 die magische Grenze von 4 Billionen US$ | 7 | ||
| Die M&A-Transaktionen unter deutscher Beteiligung haben das US-Niveau bislang nicht annähernd erreicht | 8 | ||
| Die Übernahmewelle rollt. Die grössten Übernahmen des Jahres 2001 mit deutscher Beteiligung | 9 | ||
| Die Intensität der Transaktion unter deutscher Beteiligung sind nach Käufer- und Zielbranchen sehr unterschiedlich | 10 | ||
| Die durch M&A-Aktivitäten veränderten Konzentrationsgrade sind in den Branchen sehr unterschiedlich | 11 | ||
| Eine Studie der Universität St. Gallen zeigt ein zyklisches Phänomen des US-Marktes für Unternehmenskontrolle auf | 12 | ||
| Interpretation des zyklischen Phänomens | 13 | ||
| Vergleich der M&A-Wellen | 14 | ||
| Im Chaos steckt System: Gesetzmässigkeiten von Konsolidierungswellen | 15 | ||
| Konzentrationsphasen | 16 | ||
| Konzentrationstreiber und Dynamik in der Autozuliefer-Industrie | 17 | ||
| Die zweite M&A-Welle optimiert die vertikale Ebene, neue vertikale Industrien entstehen | 18 | ||
| Beispielhafte Abläufe in Konzernen in der 1. und 2. M&A-Welle | 19 | ||
| 3 Erklärungsansätze für das Scheitern von M&A | 20 | ||
| 60 - 70% aller M&A-Transaktionen erreichen die gesetzten Ziele nicht wie geplant | 21 | ||
| Die wahrgenommenen Probleme sind häufig nur die Spitze eines Eisberges | 22 | ||
| Folgende Gründe können zur Erklärung des Scheiterns von M&A-Aktivitäten herangezogen werden | 23 | ||
| Woran Fusionen scheitern | 24 | ||
| 4 Erfolgreiche Übernahmestrategien | 25 | ||
| Familienholding INA übernimmt börsennotierte FAG Kugelfischer | 26 | ||
| Systemgeschäft statt Komponentengeschäft: ZF Friedrichshafen kauft Mannesmann Sachs | 27 | ||
| Teil der Internationalisierungsstrategie: Versorger EON kauft die britische Powergen | 28 | ||
| Bislang größte Übernahme für Nestle. Nestle kauft führenden Futterlieferanten Ralston Purina | 29 | ||
| Bayer befreit sich aus der Rolle eines Übernahmekandidaten durch Kauf der Aventis Crop Science | 30 | ||
| 5 Die 3 Phasen des M&A-Prozesses | 31 | ||
| Der M&A-Management-Ansatz gibt klare Antworten zu entscheidenden Fragen in allen drei M&A-Phasen | 32 | ||
| Die Kernfrage des ganzheitlichen M&A-Prozesses | 33 | ||
| Etablierte Methoden und Instrumente des Merger and Acquisition Management müssen um marktorientierte Perspektiven ergänzt werden | 34 | ||
| Die Pre-Merger & Acquisition-Phase | 35 | ||
| Zentrale Fragestellungen in der Pre-M&A-Phase (1) | 36 | ||
| Kritische Erfolgsfaktoren einer effektiven und effizienten Pre-M&A-Phase | 37 | ||
| Resultat-orientiertes Vorgehen anhand von 5 Meilensteinen | 38 | ||
| Die Akquisitions-Phase | 39 | ||
| Zentrale Fragestellung in der Akquisitions-Phase (1) | 40 | ||
| Ziele der Market Due Diligence | 41 | ||
| Untersuchungsfelder der Market Due Diligence | 42 | ||
| Begründung der Market Due Diligence | 43 | ||
| Kritische Erfolgsfaktoren einer effektiven und effizienten Akquisitions-Phase | 44 | ||
| 9 strategische Hauptvariablen erklären 80% des Ertragspotentials eines strategischen Geschäftsfeldes bei der Akquisitionsbewertung | 45 | ||
| Die Benchmarking-Hierarchie zeigt strategische und operative Verbesserungsmassnahmen auf | 46 | ||
| Auf der Basis des strategischen Struktur-Benchmarking und des Soll-ROI wird der richtige Unternehmenswert berechnet | 47 | ||
| Ein einfaches Beispiel verdeutlicht die richtige Werteermittlung | 48 | ||
| Resultate des strategischen Struktur-Benchmarking | 49 | ||
| Die Post Merger & Acquisition-Phase | 50 | ||
| Alle wesentlichen Erfolgstreiber sind im Post-Merger-Integrations-Prozess zu berücksichtigen | 51 | ||
| Resultat-orientiertes Vorgehen anhand von 4 Meilensteinen | 52 | ||
| Die 10 Grundsätze für ein erfolgreiches strategisches Fusionsmanagement | 53 | ||
| Vision | 54 | ||
| Ziele | 55 | ||
| Absicherung des Kerngeschäftes | 56 | ||
| Outside-In-Perspektive | 57 | ||
| Commitment der Top-Führungskräfte | 58 | ||
| Transparenz und Kommunikation | 59 | ||
| Zeit | 60 | ||
| Komplexität | 61 | ||
| Ressourcen | 62 | ||
| Steuerungssysteme | 63 | ||
| 6 Literaturverzeichnis | 64 |