Strategisches Benchmarking
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Jahns, C. (2003). Strategisches Benchmarking. Arbeitsbuch aus der Reihe Benchmarking und Best Practice der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-310-6
Jahns, Christopher. Strategisches Benchmarking: Arbeitsbuch aus der Reihe Benchmarking und Best Practice der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2003. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-310-6
Jahns, C (2003): Strategisches Benchmarking: Arbeitsbuch aus der Reihe Benchmarking und Best Practice der Supply Management Group™, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-310-6
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Strategisches Benchmarking
Arbeitsbuch aus der Reihe Benchmarking und Best Practice der Supply Management Group™
Benchmarking und Best Practice
(2003)
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Christopher Jahns ist Lehrstuhlinhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs European Business School, Executive Director des internationalen Forschungs- und Ausbildungszentrum Supply Management Institute SMI, besitzt langjährige Erfahrung als Top-Management-Berater und Executive-Trainer führender Unternehmen, ist Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG und der LCC The Logistics Consulting Company mit Sitz in St. Gallen, Schweiz.Abstract
Ausgehend von typischen Fragestellungen des strategischen Benchmarking werden rentabilitätsbestimmende Faktoren erklärt sowie anhand von Praxisbeispielen Strategien analysiert.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Gliederung | I | ||
| 1 PIMS - Profit Impact of Market Strategies Historie der Datenbank | 1 | ||
| 2 Rentabilitätsbestimmende Faktoren | 2 | ||
| Die zentralen Fragestellungen des externen strategischen Benchmarking mit PIMS | 3 | ||
| Die Informationen von über 250 Mitgliedsfirmen werden mit Hilfe von Fragebögen erfasst und in der PIMS-Datenbank gespeichert | 4 | ||
| 9 strategische Hauptvariablen erklären 80% des Ertragspotentials eines strategischen Geschäftsfeldes bei der Akquisitionsbewertung | 5 | ||
| 3 Vorgehensweise | 6 | ||
| Vorgehensweise von PIMS zur Beurteilung der Attraktivität von Geschäften | 7 | ||
| Die Benchmarking-Hierarchie zeigt strategische und operative Verbesserungsmassnahmen auf | 8 | ||
| Die 9 strategischen Hauptvariablen | 9 | ||
| Strategischer Schlüsselfaktor | 10 | ||
| 4 Analyse von Strategien anhand von Praxisbeispielen | 28 | ||
| Wichtige Ausgangsfrage: In welcher strategischen Marktposition befindet sich ihr Unternehmen? | 29 | ||
| Welche strategische Grundstossrichtung sollte verfolgt werden? | 30 | ||
| Analyse von Strategie Typ 1: Strategien von „Gewinnern“ und „Verlierern“ im Markt mit der Position | 31 | ||
| Was muss unser Fokus-Unternehmen, was müssen wir tun, um in dieser Marktposition zukünftig erfolgreich zu sein? | 32 | ||
| Selbst „Gewinner“ müssen durch eine „harte Zeit“ von 2-3 Jahren, um den Break Even zu erreichen | 33 | ||
| Analyse der „Gewinner-Strategien“ bei Position „Einer von vielen“ | 34 | ||
| Analyse von Strategie Typ 2: Strategien von „Gewinnern“ und „Verlierern“ im Markt mit der Position | 42 | ||
| Was muss unser Fokus-Unternehmen, was müssen wir tun, um in dieser Marktposition auch zukünftig erfolgreich zu sein? | 43 | ||
| Die „Gewinner“ der „Leader“ erreichten Quantensprünge in ihrer Rentabilität, einhergehend mit der Verbesserung strategischer Marktfaktoren | 44 | ||
| Analyse der „Gewinner-Strategien“ bei Position „Leader“ | 45 | ||
| Analyse von Strategie Typ 3: Strategien von „Gewinnern“ und „Verlierern“ im Markt mit der Position | 48 | ||
| Was muss unser Fokus-Unternehmen, was müssen wir tun, um in dieser Marktposition zukünftig erfolgreich zu sein? | 49 | ||
| Organisiertes (externes) Wachstum ist der strategische Schlüsselfaktor der „Gewinner“ | 50 | ||
| Analyse der „Gewinner-Strategien“ bei Position „Mücke unter Elefanten“ mit Fokus auf organisiertes Wachstum | 51 | ||
| Analyse von Strategie Typ 4: Strategien von „Gewinnern“ und „Verlierern“ im Markt mit der Position | 53 | ||
| Was muss unser Fokus-Unternehmen, was müssen wir tun, um in dieser Marktposition auch zukünftig erfolgreich zu sein? | 54 | ||
| Die „Gewinner“ konnten ihre Rentabilität deutlich steigern | 55 | ||
| Analyse der „Gewinner-Strategien“ bei Position „Kampf der Giganten“ | 56 | ||
| 5 Fallstudie | 60 | ||
| Fallstudie | 61 | ||
| A und H weisen ein knapp durchschnittliches, K und E ein unterdurchschnittliches Ertragspotential auf - operative Probleme zeigen sich bei D | 62 | ||
| Der überwiegende Teil des Vermögens der XY ist in Geschäften mit einem unterdurchschnittlichen Ertragspotential investiert | 63 | ||
| Die Geschäfte bewegen sich in unattraktiven Märkten mit einer durchschnittlichen bis ungünstigen Wettbewerbsposition, mit Ausnahme von A | 64 | ||
| Die Produktivität der K, der H und der D ist schwach, die der E knapp durchschnittlich und die von A gut | 65 | ||
| Das Preis-Leistungsverhältnis der Geschäfte ist gut, Ausnahme: K | 66 | ||
| Das günstige Preis-Leistungsverhältnis ist mit Ausnahme von H durch eine günstige Kostenposition im Vergleich zum Wettbewerb fundiert | 67 | ||
| Managementzusammenfassung (H - 1999) | 68 | ||
| Der Ist-ROI von H liegt deutlich unter dem Soll-ROI | 69 | ||
| Die Wettbewerbsposition und insbesondere die Marktattraktivität von H verschlechterten sich 1998 erheblich | 70 | ||
| Trotz deutlicher Verbesserungen hat H Produktivitätsprobleme | 71 | ||
| "Look-Alikes" von H haben eine ähnliche Ausgangsposition wie unser Geschäft | 72 | ||
| Nur "Gewinner" in der Position von H realisieren Marktanteilsgewinne | 73 | ||
| 6 Literaturverzeichnis | 74 |