Strategisches Management
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Jahns, C. (2003). Strategisches Management. Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-311-3
Jahns, Christopher. Strategisches Management: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2003. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-311-3
Jahns, C (2003): Strategisches Management: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-311-3
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Strategisches Management
Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group™
(2003)
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About The Author
Christopher Jahns ist Lehrstuhlinhaber des SVI-Stiftungslehrstuhls für Einkauf, Logistik und Supply Chain Management an der ebs European Business School, Executive Director des internationalen Forschungs- und Ausbildungszentrum Supply Management Institute SMI, besitzt langjährige Erfahrung als Top-Management-Berater und Executive-Trainer führender Unternehmen, ist Vorsitzender des Verwaltungsrats der Supply Management Group SMG und der LCC The Logistics Consulting Company mit Sitz in St. Gallen, Schweiz.Abstract
Eingefasst in die Grundkonzeption der Strategielehre werden die Grundlagen des ganzheitlichen Managements erklärt sowie die Strategieentwicklungs- und Strategieimplementierungsprozesse erläutert. Die sehr hohe Bedeutung des Strategischen Managements für die Unternehmenspraxis steht im Vordergrund der Betrachtung.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Gliederung | I | ||
| 1 Zusammenhänge im strategischen Management | 1 | ||
| Strategische und operative Lücke | 2 | ||
| Zur Grundlogik des Strategischen Managements | 3 | ||
| Was ist Strategisches Management? | 5 | ||
| Integriertes strategisches Management als Handlungsrahmen | 6 | ||
| Strategisches Dreieck als Bezugsrahmen modernen Managements | 7 | ||
| Die Ebenen eines ganzheitlichen Managements | 8 | ||
| Ganzheitliches svstemorientiertes Management | 9 | ||
| Die fundamentalen Zusammenhänge strategischen Managements | 10 | ||
| Der Markt bestimmt die Durchschnittsprofitabilität (fiktives Beispiel) | 11 | ||
| Zusammenfassung des strategischen und operativen Management- / Planungssystems | 12 | ||
| 2 Grundkonzeption der strategischen Forschung | 13 | ||
| Das klassische Harvard-Konzept | 14 | ||
| Das A-B-C-Schema der strategischen Analyse - LCAG-Raster | 15 | ||
| Die marktorientierte Strategielehre | 16 | ||
| Die ressourcenorientierte Strategielehre | 17 | ||
| Deskriptive Strategielehre nach Mintzberg | 18 | ||
| 3 Grundkonzeption des strategischen Managementprozesses | 19 | ||
| Es reicht nicht aus, den Mission Statement Generator zu bemühen | 20 | ||
| Der strategische Managementprozess | 21 | ||
| Definition der Unternehmensstrategie | 22 | ||
| Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems | 23 | ||
| Strategische Planung | 24 | ||
| 4 Vision und Mission | 26 | ||
| Anforderungen an eine Vision | 27 | ||
| “Strategic Intent” | 28 | ||
| Typen von Visionen | 29 | ||
| Ziele von British Airways | 30 | ||
| Entwicklungsziele eines Industrieunternehmens | 31 | ||
| Anforderungen an eine Mission | 32 | ||
| “Built to last“: Was langes Leben beschert | 33 | ||
| Mission ausgewählter Unternehmen | 34 | ||
| BBC Statement of aim | 36 | ||
| Mission of Bain & Company | 37 | ||
| Mission und zentrale Werte der BP | 38 | ||
| Grundsätze der IBM | 39 | ||
| GE Leaders... Always with unyielding integrity | 40 | ||
| LEGO: Die 11 Leadership-Paradoxien | 41 | ||
| Die Maximen des Barons Rothschild | 42 | ||
| Funktionen eines Leitbildes | 43 | ||
| Schritte einer Leitbild-Entwicklung | 44 | ||
| Vision von A | 45 | ||
| Vision von A = Deutscher Sparkassen Verlag | 46 | ||
| Vision von B | 47 | ||
| Vision von B = SONY | 48 | ||
| 5 Umweltanalyse und Wettbewerbsanalyse | 49 | ||
| Umweltanalyse | 50 | ||
| Wesen der Umweltanalyse | 51 | ||
| Umweltanalyse | 52 | ||
| Szenario-Planung bei Shell | 53 | ||
| Szenario-Analyse | 54 | ||
| Zwei Basisaktivitäten fokussiert | 55 | ||
| Mikro-Makro-Matrix | 56 | ||
| Umweltanalyse für strategisches Management | 57 | ||
| Kundensegmentierung BMW (Sinus-Milieus) | 58 | ||
| Kriterien der Marktsegmentierung | 60 | ||
| Vorgehen bei der Marktsegmentierung | 61 | ||
| Wettbewerbsanalyse nach Porter (Triebkräfte des Wettbewerbs) | 62 | ||
| Treibende Kräfte der Branchenattraktivität | 63 | ||
| Rivalität unter bestehenden Anbietern / Konkurrenten | 64 | ||
| Verhandlungsstärke der Abnehmer | 65 | ||
| Verhandlungsstärke der Lieferanten | 66 | ||
| Bedrohung durch Substitutionsprodukte / Staatliche Schranken | 67 | ||
| Die fünf Wettbewerbskräfte in der deutschen Energiebranche 1998 | 68 | ||
| Höhe der Markteintrittsbarrieren | 69 | ||
| Definition der strategischen Gruppen | 70 | ||
| Einteilung in strategischen Gruppen | 71 | ||
| Eintrittspfade und ihre Etappen | 72 | ||
| Einteilung in strategischen Gruppen | 73 | ||
| Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren | 74 | ||
| Bestimmung der Mobilitätsbarrieren | 75 | ||
| Beispiel: Strategische Gruppen in der UK-Brauereibranche | 76 | ||
| Strategieimplikationen der Gruppenanalyse | 77 | ||
| 6 Unternehmensanalyse und Konkurrenzanalyse | 78 | ||
| Unternehmensanalyse | 79 | ||
| Die Unternehmensanalyse untersucht Stärken und Schwächen | 80 | ||
| Innen-Aussen-Analyse durch die Wertkettenanalyse | 81 | ||
| Innen-Aussen-Analyse mittels Porter's Wertkette | 82 | ||
| Hinweise zum Wertkettenkonzept von Porter | 83 | ||
| Primäre Aktivitäten | 84 | ||
| Unterstützende Aktivitäten | 85 | ||
| Vergleich von Wertketten in der Möbelindustrie | 86 | ||
| Die Wertkette eines Kopiergeräteherstellers | 87 | ||
| Differenzierungsquellen in der Wertkette | 88 | ||
| Die Aussen-Innen-Perspektive mittels Stärken-Schwächen-Profil | 89 | ||
| Bestimmung des Stärken- und Schwächen-Profils | 90 | ||
| Stärken und Schwächen der Strategischen Geschäftseinheit Personenfahrzeuge von General Motors Venezuela relativ zu Ford Motor Company | 92 | ||
| Wettbewerbsverhältnisse | 93 | ||
| SWOT-Analyse | 95 | ||
| SWOT-Analyse Verteidigungsunternehmen | 96 | ||
| Chancen- und Risikoprofil | 97 | ||
| Konkurrenzanalyse nach Porter | 98 | ||
| Funktionsbereichsbezogene Analyse | 99 | ||
| Ziele für die Zukunft | 100 | ||
| Annahmen über sich selbst und die Branche | 101 | ||
| Gegenwärtige Strategie und Fähigkeiten / Synthese | 102 | ||
| Fragen zur Veränderung des Spiels | 103 | ||
| „Geschäftsspiele“ | 104 | ||
| 7 Strategische Geschäftsfelder | 105 | ||
| Die falsche Geschäftsfeldstruktur kann zum Verlust erheblicher Marktpotentiale führen | 106 | ||
| Segmentierung in Strategische Geschäftsfelder | 107 | ||
| Outside-in-Abgrenzung von SGE (Röntgendiagnose) | 108 | ||
| Kriterien zur Abgrenzung von SGF | 109 | ||
| Aufbauorganisation Daimler-Benz | 110 | ||
| Konzernsteuerung im Gegenstromverfahren | 111 | ||
| Anforderungen an die Abgrenzung von SGE | 112 | ||
| 8 Portfolio-Management | 113 | ||
| Gesamtunternehmensstrategie mit Hilfe der Portfolio-Methode | 114 | ||
| Grundlagen des Portfoliomanagements | 115 | ||
| Strategisches Instrument der Portfolioanalyse | 116 | ||
| Erfahrungskurve bei logarithmisch eingeteilten Ordinaten (Erfahrungskurveneffekt) | 117 | ||
| Strategische Erkenntnisse des Erfahrungskurveneffektes | 118 | ||
| Differenzierte Erfahrungskurvenwerte | 119 | ||
| Weitere Beispiele von Erfahrungskurven | 121 | ||
| Ursachen und Auswirkungen der Erfahrungskurve | 122 | ||
| Produktlebenszyklen sind schwer zu definieren | 123 | ||
| Die Portfolio-MATRIX | 124 | ||
| Aufwand- und Ertragsbilanzen: klassische Finanzierungsströme | 125 | ||
| Idealtypischer Verlauf eines Produktes während des Lebenszyklusses | 126 | ||
| Portfolio-Kriterien: „Marktattraktivität“ | 127 | ||
| Portfolio-Kriterien: „Wettbewerbsstellung“ | 128 | ||
| Nutzen der Portfolio-Analyse | 129 | ||
| Gefahren der Portfolio-Analyse | 130 | ||
| 9 Strategische Optionen | 131 | ||
| Themenfelder bei der Gewichtung strategischer Optionen | 132 | ||
| Strategische Grundhaltung | 133 | ||
| Strategie der Diversifikation | 134 | ||
| PIMS-Bewertung der 4 Grundstrategien von Ansoff | 135 | ||
| Neugeschäfte auf fremden Märkten - Tops und Flops | 136 | ||
| Normstrategien nach Porter | 137 | ||
| Die Porter-Kurve | 138 | ||
| Differenzierung | 139 | ||
| Nischenstrategie | 141 | ||
| Kostenführerschaft: Fähigkeiten und Mittel | 142 | ||
| Differenzierung: Fähigkeiten und Mittel | 143 | ||
| Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene | 144 | ||
| Optionenrahmen „Positionierung“ (SGE-Ebene) | 145 | ||
| Hybride Wettbewerbsstrategien | 146 | ||
| Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 1 | 147 | ||
| Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 2 | 148 | ||
| Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 3 | 149 | ||
| Taktiken des Wettbewerbs | 150 | ||
| Wahl einer offensiven Taktik | 151 | ||
| Elemente einer robusten SGF-Strategie | 152 | ||
| 10 Kernkompetenzen | 153 | ||
| Definition von Kernkompetenzen | 154 | ||
| Kriterien für die Definition von Kernkompetenzen | 155 | ||
| Kernkompetenzen - Übersicht | 156 | ||
| Die Potentiale eines Unternehmens lassen sich in zwei Gruppen unterteilen | 157 | ||
| Das Modell zur Identifikation von Kernkompetenzen | 158 | ||
| Einflussfaktoren auf die dauerhafte Wirksamkeit von Kernkompetenzen | 159 | ||
| Ansatzbereiche zur Identifizierung von Kernkompetenzen | 160 | ||
| Methoden der Identifikation von Kernkompetenzen | 161 | ||
| Erfolgsfaktoren zur Sicherung eines wirksamen Kernkompetenz-Managements | 166 | ||
| Kernkompetenzen bei Canon | 167 | ||
| Von der Fähigkeit zur Kernkompetenz | 168 | ||
| Beispiele für Kernkompetenzen | 169 | ||
| 11 Internationalisierungsstrategien | 170 | ||
| Grundlagen von Internationalisierungsstrategien | 171 | ||
| Analyse internationaler Wettbewerbsvorteile von Ländern | 172 | ||
| Porters Diamant und seine Ausprägungen | 173 | ||
| Eintrittsstrategien in Auslandsmärkte | 174 | ||
| Grundtypen von Internationalisierungsstrategien | 175 | ||
| Grundtypen internationaler Organisationsformen | 176 | ||
| Grundtypen internationaler Unternehmenskulturen | 177 | ||
| Grundtypen internationaler Unternehmenskultur | 178 | ||
| 12 Strategische Programme und Strategieimplementierung | 179 | ||
| Fallbeispiel Luftfahrt | 180 | ||
| Einflussfaktoren des strategischen Auswahlprozesses | 182 | ||
| Das Wertvorstellungsprofil am Beispiel des Deutschen Sparkassen Verlags, Stuttgart | 183 | ||
| Nutzwertanalyse | 185 | ||
| Planung der Strategieimplementierung | 186 | ||
| Massnahmen der Strategieimplementierung | 187 | ||
| Problemkategorien der Strategieimplementierung | 188 | ||
| Grundsätze einer erfolgreichen Implementierung | 189 | ||
| Inhaltliche Schwerpunkte von unterschiedlichen Implementierungsmodellen | 190 | ||
| Prozess der Strategieimplementierung | 191 | ||
| Strategiegerechtes Personalmanagement | 192 | ||
| Hinweise zu Strategic Human Resource Management | 193 | ||
| Bezugsgrößen eines Anreizsystems | 194 | ||
| Erfolgsfaktor Personal und Führungskräfte | 195 | ||
| Typische Führungseigenschaften bei Investitions- und Wachstumsstrategien | 196 | ||
| Typische Führungseigenschaften bei Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien | 198 | ||
| Typische Führungseigenschaften bei selektiven Strategien | 200 | ||
| Gestaltung einer formalen Organisationsstruktur - Ausgangspunkte | 203 | ||
| Entstehung von Koordinationsbedarf und Effizienzbeurteilung | 204 | ||
| Prinzipien der Koordinationseffizienz | 205 | ||
| Differenzierung der Autonomiekosten | 206 | ||
| Abgrenzung der Effizienzkriterien nach betroffenen Handlungsbereichen | 207 | ||
| Abgrenzung der Effizienzkriterien nach Autonomiekosten verursachenden Einflussfaktoren | 208 | ||
| Kriterien der Motivationseffizienz | 209 | ||
| Strategiegerechte Organisation nach Chandler | 210 | ||
| Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und Organisationsstruktur | 211 | ||
| Systematisierung von Wettbewerbsstrategien | 212 | ||
| Auswirkungen der Kostenführerschaft bei Marktproduktion | 213 | ||
| Bewertung der Funktionalorganisation | 215 | ||
| Bewertung der Spartenorganisation (produktbezogen) | 216 | ||
| Bewertung der Markt- / Regionalorganisation | 217 | ||
| Bewertung der Projektorganisation | 218 | ||
| Hinweise zur strategischen Kontrolle | 219 | ||
| Der strategische Kontrollprozess | 220 | ||
| Das System der strategischen Kontrolle | 221 | ||
| Strategische Programme | 222 | ||
| Masterplan zur Umsetzung | 224 | ||
| Der Strategiefindungsprozess geht „trichterförmig“ vom Umfeld zu den Umsetzungsmaßnahmen vor | 225 | ||
| Den Wettbewerb zwischen Unternehmen als Spiel verstehen | 226 | ||
| Durchsetzung strategischer Maßnahmenprogramme | 227 | ||
| 13 Fallbeispiel Automobil-Industrie | 228 | ||
| Das Endspiel in der Automobil-Industrie: In Zukunft werden weniger als 10 unabhängige Hersteller existieren | 229 | ||
| Entscheiden Premiummarken über den Erfolg im Wettbewerb? | 230 | ||
| Hersteller mit Premiummarken stärken Ihre Wettbewerbssituation | 231 | ||
| Das vorhandene Image wird auf neue Modelle übertragen | 232 | ||
| Das Image entscheidet | 233 | ||
| 14 Fallbeispiel Medien-lndustrie | 234 | ||
| Marktumfeld in der Medien-, Telekommunikations- und Informationstechnikbranche | 235 | ||
| Die vier Stufen des Konvergenzprozesses | 236 | ||
| Die Strategie von AOL | 237 | ||
| Die Strategie von Time Warner | 238 | ||
| Überblick: die strategischen Konzepte der Fusionspartner AOL und Time Warner | 239 | ||
| Die Fusion von AOL und Time Warner | 240 | ||
| Erklärung der Fusionsentscheidung aus Sicht der marktorientierten und ressourcenorientierten Strategielehre | 241 | ||
| Fusionsentscheidung bei AOL | 242 | ||
| Fusionsentscheidung bei Time Warner | 243 | ||
| Fusionsentscheidung bei AOL | 244 | ||
| Fusionsentscheidung bei Time Warner | 245 | ||
| Zukunft | 246 | ||
| 15 Bestimmung neuer Erfolgspotentiale | 247 | ||
| Frequency of basic Innovations (1740-1960) | 248 | ||
| Erfindungen - gelenkt über Jahrhunderte? | 249 | ||
| Die industrielle Innovationszyklen | 250 | ||
| Innovationswellen bis zum Jahr 2150 | 251 | ||
| Invention and Innovation Waves - The Secular Set | 252 | ||
| World primary Energy Substitution | 253 | ||
| World-Primary Energy Substitution | 254 | ||
| Car Population in Italy (in millions) | 255 | ||
| Car Registration - Italy (20) | 256 | ||
| Germany - Car Production ('000) Mercedes | 257 | ||
| World Air Traffic (tonskm/yr) (109) | 258 | ||
| LH Passanger km (109) | 259 | ||
| 16 Literaturverzeichnis | 260 |