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Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie

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Gleich, R. (Ed.) (2005). Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie. Beiträge aus Theorie und Praxis. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-315-1
Gleich, Ronald. Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie: Beiträge aus Theorie und Praxis. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2005. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-315-1
Gleich, R (ed.) (2005): Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie: Beiträge aus Theorie und Praxis, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-315-1

Format

Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie

Beiträge aus Theorie und Praxis

Editors: Gleich, Ronald

General Management

(2005)

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Book Details

Pricing

About The Author

Herausgeber Ronald Gleich ist Prorektor für Weiterbildung, Inhaber des Lehrstuhls für Industrielles Management und kaufmännischer Geschäftsführer der European Business School. Ferner ist er Partner der internationalen Unternehmensberatung Horváth & Partners Management Consultants.

Abstract

Unternehmen der produzierenden Industrie stehen vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Dieses Buch stellt in Form von Präsentationen Ansätze in Theorie und Praxis vor, bestehende Herausforderungen zu bewältigen und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung und stetigen Neuausrichtung von Unternehmen voranzutreiben.

Table of Contents

Section Title Page Action Price
Autorenverzeichnis V
Inhaltsverzeichnis VII
Ronald Gleich: Innovative Netzwerksteuerung in der produzierenden Industrie 1
Trends in der Automobilindustrie 2
Bedeutung neuer/innovativer Geschäftsmodelle 3
Netzwerkbildung und Netzwerkprobleme 3
Definition von Unternehmensnetzwerken 4
Konzernnetzwerke 4
Externe Netzwerke 5
Morphologischer Kasten für Unternehmensnetzwerke 5
Netzwerke entlang der Wertschöpfungskette 6
Vertikales Netzwerk: Keiretsu 7
Innovationsnetzwerk: SMART 7
Supply Chain Management: VW 8
Netzwerkformen in der Automobilindustrie 8
Herausforderungen auf allen Handlungsebenen 9
Grundaufbau eines Netzwerk-Controlling 10
Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber 10
Selektive Kennzahlen schaffen Gesamtüberblick und gleichen Probleme der Datengewinnung aus 11
Erfolgsmessung als finales Ziel des Netzwerkcontrolling 11
Werttreiber entlang der Wertschöpfungskette 12
Instrumente der Erfolgskontrolle bei ausgewählten Kooperationen 12
Warum der Arbeitskreis Netzwerkorientierte Steuerung/Netzwerkorientiertes Wertmanagement in der Automobilindustrie? 13
Einbindung des Arbeitskreises in die Forschung 14
Teilnehmer des Arbeitskreises „Network Value Added“ 14
Thematische Abgrenzung der Arbeitsgruppen 15
Kontaktdaten 15
Norbert Klapper: Profitables Wachstum im globalen Dienstleistungsgeschäft in der Automobilindustrie 17
Globaler Partner der Automobilindustrie 19
Dynamisches Wachstum 19
Globale Präsenz (31.12.2003) 20
Das Dürr-Geschäftsmodell 20
Konzernorganisation 21
Unternehmensbereich Final Assembly Systems 21
Produktlinien Final Assembly Systems 22
Unternehmensbereich Services 22
Produktlinien Services 23
Die Service Strategie der Dürr-Gruppe basiert auf zwei Säulen 24
Seit der Akquisition im Jahre 1999 konnte das Geschäft erfolgreich ausgebaut werden 25
Business Unit Services - Umsatz nach Kunden 25
Business Unit Services - Umsatz nach Ländern 26
Value proposition one-stop shopping? 26
Kern der Premier-Strategie: Substitution des klassischen Geschäftes durch höherwertige Dienstleistungen 27
Betreibermodelle 27
Frank Riemensperger/Rüdiger R. Frach/Matthias Beth: Flexibilisierung und Standardisierung in der Fertigung zur Stärkung der Wettbewerbsposition 29
Abstract 30
Ein Unternehmen stellt sich vor - die aktuellen Unternehmenszahlen 30
KSB: Ein globaler Partner 31
Industrielösungen der KSB AG 31
Die marktgerichteten Reaktionen der KSB auf die Herausforderungen waren bereits eingeleitet, die internen Anpassungen in der Produktion standen jetzt an 32
Das BIG Programm wird europaweit in 2 Wellen mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchgeführt 32
Durch die Vervollständigung der Prozess- und Systemlösungen für alle Funktionen kann außerdem die IT Altsystem-Landschaft abgelöst werden 33
Fokus ist der Ausbau der Kernkompetenzen, um Pumpen und Armaturen entsprechend der variantenreichen Kundenanforderungen effizient zu erzeugen 33
Die abgeleiteten Operativen Konzepte definieren den Rahmen für die Ausprägung der zukünftigen Geschäftsprozesse als auch der Shop Floor Prozesse 34
Standortübergreifend standardisierte Prozesse, die durch ein durchgehendes und integriertes IT - System unterstützt werden, ermöglichen eine globale Optimierung 34
Auch die Konzeption der Steuerung von Hochregallagern und automatischen Transporten über ein Lager-Steuersystem ist weitgehend standardisiert 35
Die Zielsetzung der Shop Floor Designs für die Fertigungsbereiche ist nicht nur eine kurzfristige Ergebnisverbesserung, sondern eine grundsätzliche Neuausrichtung 35
Für die Detailkonzeption der einzelnen Shop Floor Projekte und die Definition der europaweit gültigen Geschäftsprozesse wurde eine stets gleiche Methodik angewandt 36
Das neu erstellte Shop Floor Design des Pilot-Fertigungsbereichs wird für die SAP-seitige Ausprägung der Geschäftsprozesse benötigt 36
Die zukünftige Fertigungsausrichtung wurde erfolgreich im Shop Floor Pilot als auch im Systempilot konkretisiert und nutzenseitig auf alle Fertigungsbereiche übertragen 37
Nach erfolgreicher Umsetzung der ersten beiden Releases mit insgesamt 4 Fertigungsbereichen können eine Reihe von Kernerkenntnissen formuliert werden 37
Das BIG Programm ist eine wichtige Kostensenkungsinitiative bei KSB - Voraussetzung zur Nutzenrealisierung ist ein stringentes Business Case Management 38
Nur durch die Überführung des projektseitig entwickelten Potential-Controllings in das Unternehmens-Controlling können die Kostensenkungen nachhaltig realisiert werden 38
Karin Gareis: Supply Chain Management im After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG 39
Die Bosch Rexroth AG 41
Unsere Technologiefelder 41
Geschäftsbereich Service Automation 42
Agenda 42
Supply Chain Management: Motivation 43
Supply Chain Management: Verständnis 44
Ausgangssituation im Supply Chain Managementbei Bosch Rexroth 44
Vision 45
Unser Weg: Kundenindividuell durch modulare Supply Chains 45
Unser Weg: Lebenszyklusgerecht durch lebenszyklusbegleitende Dienstleistungen beim Kunden 46
Unser Weg: Partnerorientiert durch Nutzung der Potentiale und Anforderungen der interner und externer Partner 46
Konrad P. Bänziger: Effizienzsteigerung durch verbessertes Einkaufsmanagement 49
Wo steht Ihr Einkauf heute? 50
In zahlreichen Unternehmen weisen die Einkaufsorganisationen die folgenden Probleme und Defizite auf. 51
Welchen konkreten Nutzen hat der SMG™ Supply Health Check für Sie? 51
Der SMG™ Supply Health Check fokussiert konsequent und systematisch die 15 zentralen Erfolgsfaktoren des Supply Management. 52
Wie ist der SMG™ Supply Health Check aufgebaut? 53
Was ist der Fokus der einzelnen Module des SMG™ Supply Health Checks? 53
Der SMG™ Supply Health Check versetzt Sie in die Lage, Ihre Stärken und Schwächen mit Best Practice und Cross Industry Average zu vergleichen 54
Der SMG™ Supply Health Check liefert Ihnen klare Handlungsprioritäten für Ihren Erfolg 55
Es stehen Benchmarking Daten für zahlreiche Branchen zur Verfügung 56
Christopher Jahns: Produktivität und Kostensenkung durch Einkauf und Supply Management - Verschenkte Potentiale 57
Das Supply Management Institute SMI™ besteht aus vier Units, die auf ihrem jeweiligen Gebiet kompetent und international ausgerichtet arbeiten 59
Das Supply Management Institute SMI™ ist der europäische Knotenpunkt im weltweit führenden Research & Training Netzwerk für Einkauf und Supply Management sowie für Logistik und Supply Chain Management 59
Sinkende Wertschöpfungstiefen haben eine enorme Hebelwirkung des Einkaufs auf die Unternehmensperformance zufolge, wobei die Potentiale bei weitem nicht ausgeschöpft sind 60
Diese Entwicklungen begründen, warum sich die Aufmerksamkeit des Top-Managements auf den Einkauf richtet 61
Konsequenz: Einkauf und Supply Management werden sich in den nächsten 5 Jahren immer stärker als Top-Management Aufgabe etablieren 61
Der Supply Management Navigator zeigt übersichtlich alle relevanten Handlungsfelder auf, die für den erfolgreichen Einkauf und Supply Management erforderlich sind 62
Die fünf aktuellen Trends im Einkauf und Supply Management 63
Im heutigen Sinne bedeutet Global Sourcing die Ausnutzung sämtlicher Beschaffungsquellen weltweit. Low Cost Country Sourcing ist ein Teilbereich des Global Sourcing 63
Voraussetzung für das Global Sourcing ist eine Kosten-Leistungs-Analyse der in Frage kommenden Beschaffungsmärkte. Low Cost Country Sourcing sollte optimalerweise in den „sicheren Billigmärkten" stattfinden 64
Prognosen zufolge kann in fünf Jahren über 50% des Einkaufs der verarbeitenden Industrie1 in Low Cost Countries beschafft werden mit Einsparungspotenzialen von ca. 25-30% 64
Ein Übergehen der globalen Beschaffung, insbesondere des Low Cost Country Sourcing, kann in 3-5 Jahren für Unternehmen der verarbeitenden Industrie in hochpreisigen Ländern zur Wettbewerbsunfähigkeit führen 65
Die Intelligence Base greift das Prinzip der Supply Management Wissenslandkarte auf und vereint über 10.000 Begriffe und über 400 Abbildungen in einer visuellen Datenbank 66
Jürgen Oesterreich/Jürgen Hamann: Globalisierungsmöglichkeiten am Beispiel eines mittelständigen Zulieferers 67
Entwicklung der Wessel-Werk GmbH 68
Entwicklungstrends 69
Entwicklungstrend Globalisierung 71
Ausgangssituation für Wessel-Werk Mitte/Ende der 90er Jahre 71
Stufen der globalen Weiterentwicklung 72
Markteintritt Asien mit oder ohne Partner 72
Entwicklung des Netto-Einsparungspotentials in Abhängigkeit des Zeitrahmens 73
Kosten eines Servicebüros in Asien 73
Anforderungen an einen Service Partner 74
1. Stufe: Ausbau der internationalen Einkaufsaktivitäten 75
2. Stufe: Aufbau einer temporären Lizenzfertiqunq 75
3. Stufe: Gründung einer eigenen Produktionsstätte 76
Holger Buchner: Herausforderungen für einen Mittelständler auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation 77
Ausgangssituation vor der Reorganisation 79
Zielsetzung der produktorientierten Reorganisation - Projekt „Fabrik 2000+“ 79
Grundsätzlicher organisatorischer Lösungsansatz im Projekt 80
Konzept der produktorientierten Organisation 80
Zukünftiger Organisationsplan Projekt Fabrik 2000+ mit bereits umgestellten Bereichen 81
Was wurde bislang getan? - Zeitplan 1. Schritt 82
Entwicklung Angebotsdauer und Lieferzeiten in der Sparte Spanntechnik 82
Entwicklung der Liefertreue für Fertigungsteam Stanzartikel seit 01/2002 83
Erfolgsfaktoren bei der Bildung einer produktorientierten Organisation 84
Mögliche Probleme für einen Mittelständler durch eine „zu feine Untergliederung“ der Organisationsstruktur 84
Ansätze zur Überwindung der Probleme im Fertigungsbereich 85
Bausteine eines integrierten Modernisierungskonzeptes bei RINGSPANN 86
RINGSPANN auf dem Weg zu reifen Prozessen 87
Wolfgang Steeb: Das mittelständische Unternehmen im Spannungsfeld Wachstum, Internationalisierung und Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz 89
Dr. Schneider Unternehmensgruppe 91
Produktspektrum 92
Automobil- und Zulieferermarkt I 93
Automobil- und Zulieferermarkt II 93
Anforderungsprofil eines Automobilzulieferers 94
Aktuelle Herausforderungen an die Zulieferindustrie 94
Zwang zum Wachstum 95
Zwang zur Internationalisierung 95
Zwang zur Innovationsfähigkeit 96
Anforderungen an dasProdukt- und Aufgabenspektrum 96
Status innerhalb der Zulieferkette 97
Zukünftige Geschäftsmodelle 98
Ertagsentwicklung von Automobilzulieferern 98
Ertragsentwicklung von Automobilzulieferern 99
Finanzierung des Wachstums 99
Wettbewerbsbelastungen für OEM & Zulieferer 100
Zielkonflikt zwischen Wachstum und Maximierung des Enterprise Value 100
Finanzierung II 101
Basel II 102
Finanzierungsmodelle 103
Strategieansätze 104
Klassische Wachstumsfinanzierung I 105
Klassische Wachstumsfinanzierung II 105
Beteiligungsmodelle I 106
Beteiligungsmodelle II 106
Beteiligungsmodelle III 107
Beteiligungsmodelle IV 107
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung I 108
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung II 108
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung III 109
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung IV 109
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung V 110
Ergebniswachstum zu Lasten Umsatzwachstum 110
Lösungsansätze / Fazit I 111
Lösungsansätze / Fazit II 111
Lösungsansätze / Fazit III 112
Lösungsansätze / Fazit IV 112
Lösungsansätze / Fazit V 113
Thomas Fehling: Business Activity Monitoring: Probleme und Chancen früh erkennen und schnell lösen bzw. ergreifen 115
Druck auf die Unternehmen 116
Agenten des Wandels 116
Determinanten des Wandels 117
Bedeutung von Real-Time-Enterprising (RTE) 117
Innensicht mit RTE 118
Die Außensicht mit RTE 118
Veränderungsgeschwindigkeit von IT-Systemen 119
Definition von BAM 119
Anforderungen an eine BAM-Architektur 120
BAM Entwicklungen 120
Business Process Management (BPM) 121
Enterprise Application Integration (EAI) 121
Aktive Data Warehouse (ADW) 122
Nutzenpotenziale für BAM 122
Hans-Peter Fröschle: IT-Management - Wertzuwachs durch Produkt- und Serviceorientierung 123
1. Definitionen 124
2. Ausgangssituation IT-Management 125
3. Anforderungen an das IT-Management 127
4. Standardisierung und Transparenz 129
5. Fazit 130
6. Quellen und weiterführende Literatur 131