Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie

doi:10.3790/978-3-89644-315-1

Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie

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Gleich, R. (Ed.) (2005). Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie. Beiträge aus Theorie und Praxis. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-315-1

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Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie

Beiträge aus Theorie und Praxis

Editors: Gleich, Ronald

General Management

(2005)

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Publisher Name: Verlag Wissenschaft & Praxis
ISBN: 978-3-89644-315-1
978-3-89673-315-3 (print edition)
DOI: https://doi.org/10.3790/978-3-89644-315-1
Edition: 1
Language: German
Pages: 140
Collections: NBE D&H
NBE WISO
Subjects: Business strategy

Pricing

Institution: € 76.00 (incl. local VAT if applicable)
Individual: € 49.90 (incl. local VAT if applicable)

About The Author

Herausgeber Ronald Gleich ist Prorektor für Weiterbildung, Inhaber des Lehrstuhls für Industrielles Management und kaufmännischer Geschäftsführer der European Business School. Ferner ist er Partner der internationalen Unternehmensberatung Horváth & Partners Management Consultants.

Abstract

Unternehmen der produzierenden Industrie stehen vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Dieses Buch stellt in Form von Präsentationen Ansätze in Theorie und Praxis vor, bestehende Herausforderungen zu bewältigen und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung und stetigen Neuausrichtung von Unternehmen voranzutreiben.

Section Title	Page	Action	Price
Autorenverzeichnis	V
Inhaltsverzeichnis	VII
Ronald Gleich: Innovative Netzwerksteuerung in der produzierenden Industrie	1
Trends in der Automobilindustrie	2
Bedeutung neuer/innovativer Geschäftsmodelle	3
Netzwerkbildung und Netzwerkprobleme	3
Definition von Unternehmensnetzwerken	4
Konzernnetzwerke	4
Externe Netzwerke	5
Morphologischer Kasten für Unternehmensnetzwerke	5
Netzwerke entlang der Wertschöpfungskette	6
Vertikales Netzwerk: Keiretsu	7
Innovationsnetzwerk: SMART	7
Supply Chain Management: VW	8
Netzwerkformen in der Automobilindustrie	8
Herausforderungen auf allen Handlungsebenen	9
Grundaufbau eines Netzwerk-Controlling	10
Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber	10
Selektive Kennzahlen schaffen Gesamtüberblick und gleichen Probleme der Datengewinnung aus	11
Erfolgsmessung als finales Ziel des Netzwerkcontrolling	11
Werttreiber entlang der Wertschöpfungskette	12
Instrumente der Erfolgskontrolle bei ausgewählten Kooperationen	12
Warum der Arbeitskreis Netzwerkorientierte Steuerung/Netzwerkorientiertes Wertmanagement in der Automobilindustrie?	13
Einbindung des Arbeitskreises in die Forschung	14
Teilnehmer des Arbeitskreises „Network Value Added“	14
Thematische Abgrenzung der Arbeitsgruppen	15
Kontaktdaten	15
Norbert Klapper: Profitables Wachstum im globalen Dienstleistungsgeschäft in der Automobilindustrie	17
Globaler Partner der Automobilindustrie	19
Dynamisches Wachstum	19
Globale Präsenz (31.12.2003)	20
Das Dürr-Geschäftsmodell	20
Konzernorganisation	21
Unternehmensbereich Final Assembly Systems	21
Produktlinien Final Assembly Systems	22
Unternehmensbereich Services	22
Produktlinien Services	23
Die Service Strategie der Dürr-Gruppe basiert auf zwei Säulen	24
Seit der Akquisition im Jahre 1999 konnte das Geschäft erfolgreich ausgebaut werden	25
Business Unit Services - Umsatz nach Kunden	25
Business Unit Services - Umsatz nach Ländern	26
Value proposition one-stop shopping?	26
Kern der Premier-Strategie: Substitution des klassischen Geschäftes durch höherwertige Dienstleistungen	27
Betreibermodelle	27
Frank Riemensperger/Rüdiger R. Frach/Matthias Beth: Flexibilisierung und Standardisierung in der Fertigung zur Stärkung der Wettbewerbsposition	29
Abstract	30
Ein Unternehmen stellt sich vor - die aktuellen Unternehmenszahlen	30
KSB: Ein globaler Partner	31
Industrielösungen der KSB AG	31
Die marktgerichteten Reaktionen der KSB auf die Herausforderungen waren bereits eingeleitet, die internen Anpassungen in der Produktion standen jetzt an	32
Das BIG Programm wird europaweit in 2 Wellen mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchgeführt	32
Durch die Vervollständigung der Prozess- und Systemlösungen für alle Funktionen kann außerdem die IT Altsystem-Landschaft abgelöst werden	33
Fokus ist der Ausbau der Kernkompetenzen, um Pumpen und Armaturen entsprechend der variantenreichen Kundenanforderungen effizient zu erzeugen	33
Die abgeleiteten Operativen Konzepte definieren den Rahmen für die Ausprägung der zukünftigen Geschäftsprozesse als auch der Shop Floor Prozesse	34
Standortübergreifend standardisierte Prozesse, die durch ein durchgehendes und integriertes IT - System unterstützt werden, ermöglichen eine globale Optimierung	34
Auch die Konzeption der Steuerung von Hochregallagern und automatischen Transporten über ein Lager-Steuersystem ist weitgehend standardisiert	35
Die Zielsetzung der Shop Floor Designs für die Fertigungsbereiche ist nicht nur eine kurzfristige Ergebnisverbesserung, sondern eine grundsätzliche Neuausrichtung	35
Für die Detailkonzeption der einzelnen Shop Floor Projekte und die Definition der europaweit gültigen Geschäftsprozesse wurde eine stets gleiche Methodik angewandt	36
Das neu erstellte Shop Floor Design des Pilot-Fertigungsbereichs wird für die SAP-seitige Ausprägung der Geschäftsprozesse benötigt	36
Die zukünftige Fertigungsausrichtung wurde erfolgreich im Shop Floor Pilot als auch im Systempilot konkretisiert und nutzenseitig auf alle Fertigungsbereiche übertragen	37
Nach erfolgreicher Umsetzung der ersten beiden Releases mit insgesamt 4 Fertigungsbereichen können eine Reihe von Kernerkenntnissen formuliert werden	37
Das BIG Programm ist eine wichtige Kostensenkungsinitiative bei KSB - Voraussetzung zur Nutzenrealisierung ist ein stringentes Business Case Management	38
Nur durch die Überführung des projektseitig entwickelten Potential-Controllings in das Unternehmens-Controlling können die Kostensenkungen nachhaltig realisiert werden	38
Karin Gareis: Supply Chain Management im After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG	39
Die Bosch Rexroth AG	41
Unsere Technologiefelder	41
Geschäftsbereich Service Automation	42
Agenda	42
Supply Chain Management: Motivation	43
Supply Chain Management: Verständnis	44
Ausgangssituation im Supply Chain Managementbei Bosch Rexroth	44
Vision	45
Unser Weg: Kundenindividuell durch modulare Supply Chains	45
Unser Weg: Lebenszyklusgerecht durch lebenszyklusbegleitende Dienstleistungen beim Kunden	46
Unser Weg: Partnerorientiert durch Nutzung der Potentiale und Anforderungen der interner und externer Partner	46
Konrad P. Bänziger: Effizienzsteigerung durch verbessertes Einkaufsmanagement	49
Wo steht Ihr Einkauf heute?	50
In zahlreichen Unternehmen weisen die Einkaufsorganisationen die folgenden Probleme und Defizite auf.	51
Welchen konkreten Nutzen hat der SMG™ Supply Health Check für Sie?	51
Der SMG™ Supply Health Check fokussiert konsequent und systematisch die 15 zentralen Erfolgsfaktoren des Supply Management.	52
Wie ist der SMG™ Supply Health Check aufgebaut?	53
Was ist der Fokus der einzelnen Module des SMG™ Supply Health Checks?	53
Der SMG™ Supply Health Check versetzt Sie in die Lage, Ihre Stärken und Schwächen mit Best Practice und Cross Industry Average zu vergleichen	54
Der SMG™ Supply Health Check liefert Ihnen klare Handlungsprioritäten für Ihren Erfolg	55
Es stehen Benchmarking Daten für zahlreiche Branchen zur Verfügung	56
Christopher Jahns: Produktivität und Kostensenkung durch Einkauf und Supply Management - Verschenkte Potentiale	57
Das Supply Management Institute SMI™ besteht aus vier Units, die auf ihrem jeweiligen Gebiet kompetent und international ausgerichtet arbeiten	59
Das Supply Management Institute SMI™ ist der europäische Knotenpunkt im weltweit führenden Research & Training Netzwerk für Einkauf und Supply Management sowie für Logistik und Supply Chain Management	59
Sinkende Wertschöpfungstiefen haben eine enorme Hebelwirkung des Einkaufs auf die Unternehmensperformance zufolge, wobei die Potentiale bei weitem nicht ausgeschöpft sind	60
Diese Entwicklungen begründen, warum sich die Aufmerksamkeit des Top-Managements auf den Einkauf richtet	61
Konsequenz: Einkauf und Supply Management werden sich in den nächsten 5 Jahren immer stärker als Top-Management Aufgabe etablieren	61
Der Supply Management Navigator zeigt übersichtlich alle relevanten Handlungsfelder auf, die für den erfolgreichen Einkauf und Supply Management erforderlich sind	62
Die fünf aktuellen Trends im Einkauf und Supply Management	63
Im heutigen Sinne bedeutet Global Sourcing die Ausnutzung sämtlicher Beschaffungsquellen weltweit. Low Cost Country Sourcing ist ein Teilbereich des Global Sourcing	63
Voraussetzung für das Global Sourcing ist eine Kosten-Leistungs-Analyse der in Frage kommenden Beschaffungsmärkte. Low Cost Country Sourcing sollte optimalerweise in den „sicheren Billigmärkten" stattfinden	64
Prognosen zufolge kann in fünf Jahren über 50% des Einkaufs der verarbeitenden Industrie1 in Low Cost Countries beschafft werden mit Einsparungspotenzialen von ca. 25-30%	64
Ein Übergehen der globalen Beschaffung, insbesondere des Low Cost Country Sourcing, kann in 3-5 Jahren für Unternehmen der verarbeitenden Industrie in hochpreisigen Ländern zur Wettbewerbsunfähigkeit führen	65
Die Intelligence Base greift das Prinzip der Supply Management Wissenslandkarte auf und vereint über 10.000 Begriffe und über 400 Abbildungen in einer visuellen Datenbank	66
Jürgen Oesterreich/Jürgen Hamann: Globalisierungsmöglichkeiten am Beispiel eines mittelständigen Zulieferers	67
Entwicklung der Wessel-Werk GmbH	68
Entwicklungstrends	69
Entwicklungstrend Globalisierung	71
Ausgangssituation für Wessel-Werk Mitte/Ende der 90er Jahre	71
Stufen der globalen Weiterentwicklung	72
Markteintritt Asien mit oder ohne Partner	72
Entwicklung des Netto-Einsparungspotentials in Abhängigkeit des Zeitrahmens	73
Kosten eines Servicebüros in Asien	73
Anforderungen an einen Service Partner	74
1. Stufe: Ausbau der internationalen Einkaufsaktivitäten	75
2. Stufe: Aufbau einer temporären Lizenzfertiqunq	75
3. Stufe: Gründung einer eigenen Produktionsstätte	76
Holger Buchner: Herausforderungen für einen Mittelständler auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation	77
Ausgangssituation vor der Reorganisation	79
Zielsetzung der produktorientierten Reorganisation - Projekt „Fabrik 2000+“	79
Grundsätzlicher organisatorischer Lösungsansatz im Projekt	80
Konzept der produktorientierten Organisation	80
Zukünftiger Organisationsplan Projekt Fabrik 2000+ mit bereits umgestellten Bereichen	81
Was wurde bislang getan? - Zeitplan 1. Schritt	82
Entwicklung Angebotsdauer und Lieferzeiten in der Sparte Spanntechnik	82
Entwicklung der Liefertreue für Fertigungsteam Stanzartikel seit 01/2002	83
Erfolgsfaktoren bei der Bildung einer produktorientierten Organisation	84
Mögliche Probleme für einen Mittelständler durch eine „zu feine Untergliederung“ der Organisationsstruktur	84
Ansätze zur Überwindung der Probleme im Fertigungsbereich	85
Bausteine eines integrierten Modernisierungskonzeptes bei RINGSPANN	86
RINGSPANN auf dem Weg zu reifen Prozessen	87
Wolfgang Steeb: Das mittelständische Unternehmen im Spannungsfeld Wachstum, Internationalisierung und Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz	89
Dr. Schneider Unternehmensgruppe	91
Produktspektrum	92
Automobil- und Zulieferermarkt I	93
Automobil- und Zulieferermarkt II	93
Anforderungsprofil eines Automobilzulieferers	94
Aktuelle Herausforderungen an die Zulieferindustrie	94
Zwang zum Wachstum	95
Zwang zur Internationalisierung	95
Zwang zur Innovationsfähigkeit	96
Anforderungen an dasProdukt- und Aufgabenspektrum	96
Status innerhalb der Zulieferkette	97
Zukünftige Geschäftsmodelle	98
Ertagsentwicklung von Automobilzulieferern	98
Ertragsentwicklung von Automobilzulieferern	99
Finanzierung des Wachstums	99
Wettbewerbsbelastungen für OEM & Zulieferer	100
Zielkonflikt zwischen Wachstum und Maximierung des Enterprise Value	100
Finanzierung II	101
Basel II	102
Finanzierungsmodelle	103
Strategieansätze	104
Klassische Wachstumsfinanzierung I	105
Klassische Wachstumsfinanzierung II	105
Beteiligungsmodelle I	106
Beteiligungsmodelle II	106
Beteiligungsmodelle III	107
Beteiligungsmodelle IV	107
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung I	108
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung II	108
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung III	109
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung IV	109
Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung V	110
Ergebniswachstum zu Lasten Umsatzwachstum	110
Lösungsansätze / Fazit I	111
Lösungsansätze / Fazit II	111
Lösungsansätze / Fazit III	112
Lösungsansätze / Fazit IV	112
Lösungsansätze / Fazit V	113
Thomas Fehling: Business Activity Monitoring: Probleme und Chancen früh erkennen und schnell lösen bzw. ergreifen	115
Druck auf die Unternehmen	116
Agenten des Wandels	116
Determinanten des Wandels	117
Bedeutung von Real-Time-Enterprising (RTE)	117
Innensicht mit RTE	118
Die Außensicht mit RTE	118
Veränderungsgeschwindigkeit von IT-Systemen	119
Definition von BAM	119
Anforderungen an eine BAM-Architektur	120
BAM Entwicklungen	120
Business Process Management (BPM)	121
Enterprise Application Integration (EAI)	121
Aktive Data Warehouse (ADW)	122
Nutzenpotenziale für BAM	122
Hans-Peter Fröschle: IT-Management - Wertzuwachs durch Produkt- und Serviceorientierung	123
1. Definitionen	124
2. Ausgangssituation IT-Management	125
3. Anforderungen an das IT-Management	127
4. Standardisierung und Transparenz	129
5. Fazit	130
6. Quellen und weiterführende Literatur	131

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