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Gleich, R. (Ed.) (2005). Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie. Beiträge aus Theorie und Praxis. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-315-1
Gleich, Ronald. Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie: Beiträge aus Theorie und Praxis. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2005. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-315-1
Gleich, R (ed.) (2005): Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie: Beiträge aus Theorie und Praxis, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-315-1
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Managementherausforderungen in der produzierenden Industrie
Beiträge aus Theorie und Praxis
Editors: Gleich, Ronald
(2005)
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About The Author
Herausgeber Ronald Gleich ist Prorektor für Weiterbildung, Inhaber des Lehrstuhls für Industrielles Management und kaufmännischer Geschäftsführer der European Business School. Ferner ist er Partner der internationalen Unternehmensberatung Horváth & Partners Management Consultants.Abstract
Unternehmen der produzierenden Industrie stehen vor einer Vielzahl von Herausforderungen. Dieses Buch stellt in Form von Präsentationen Ansätze in Theorie und Praxis vor, bestehende Herausforderungen zu bewältigen und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung und stetigen Neuausrichtung von Unternehmen voranzutreiben.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Autorenverzeichnis | V | ||
| Inhaltsverzeichnis | VII | ||
| Ronald Gleich: Innovative Netzwerksteuerung in der produzierenden Industrie | 1 | ||
| Trends in der Automobilindustrie | 2 | ||
| Bedeutung neuer/innovativer Geschäftsmodelle | 3 | ||
| Netzwerkbildung und Netzwerkprobleme | 3 | ||
| Definition von Unternehmensnetzwerken | 4 | ||
| Konzernnetzwerke | 4 | ||
| Externe Netzwerke | 5 | ||
| Morphologischer Kasten für Unternehmensnetzwerke | 5 | ||
| Netzwerke entlang der Wertschöpfungskette | 6 | ||
| Vertikales Netzwerk: Keiretsu | 7 | ||
| Innovationsnetzwerk: SMART | 7 | ||
| Supply Chain Management: VW | 8 | ||
| Netzwerkformen in der Automobilindustrie | 8 | ||
| Herausforderungen auf allen Handlungsebenen | 9 | ||
| Grundaufbau eines Netzwerk-Controlling | 10 | ||
| Supply Chain Balanced Scorecard nach Weber | 10 | ||
| Selektive Kennzahlen schaffen Gesamtüberblick und gleichen Probleme der Datengewinnung aus | 11 | ||
| Erfolgsmessung als finales Ziel des Netzwerkcontrolling | 11 | ||
| Werttreiber entlang der Wertschöpfungskette | 12 | ||
| Instrumente der Erfolgskontrolle bei ausgewählten Kooperationen | 12 | ||
| Warum der Arbeitskreis Netzwerkorientierte Steuerung/Netzwerkorientiertes Wertmanagement in der Automobilindustrie? | 13 | ||
| Einbindung des Arbeitskreises in die Forschung | 14 | ||
| Teilnehmer des Arbeitskreises „Network Value Added“ | 14 | ||
| Thematische Abgrenzung der Arbeitsgruppen | 15 | ||
| Kontaktdaten | 15 | ||
| Norbert Klapper: Profitables Wachstum im globalen Dienstleistungsgeschäft in der Automobilindustrie | 17 | ||
| Globaler Partner der Automobilindustrie | 19 | ||
| Dynamisches Wachstum | 19 | ||
| Globale Präsenz (31.12.2003) | 20 | ||
| Das Dürr-Geschäftsmodell | 20 | ||
| Konzernorganisation | 21 | ||
| Unternehmensbereich Final Assembly Systems | 21 | ||
| Produktlinien Final Assembly Systems | 22 | ||
| Unternehmensbereich Services | 22 | ||
| Produktlinien Services | 23 | ||
| Die Service Strategie der Dürr-Gruppe basiert auf zwei Säulen | 24 | ||
| Seit der Akquisition im Jahre 1999 konnte das Geschäft erfolgreich ausgebaut werden | 25 | ||
| Business Unit Services - Umsatz nach Kunden | 25 | ||
| Business Unit Services - Umsatz nach Ländern | 26 | ||
| Value proposition one-stop shopping? | 26 | ||
| Kern der Premier-Strategie: Substitution des klassischen Geschäftes durch höherwertige Dienstleistungen | 27 | ||
| Betreibermodelle | 27 | ||
| Frank Riemensperger/Rüdiger R. Frach/Matthias Beth: Flexibilisierung und Standardisierung in der Fertigung zur Stärkung der Wettbewerbsposition | 29 | ||
| Abstract | 30 | ||
| Ein Unternehmen stellt sich vor - die aktuellen Unternehmenszahlen | 30 | ||
| KSB: Ein globaler Partner | 31 | ||
| Industrielösungen der KSB AG | 31 | ||
| Die marktgerichteten Reaktionen der KSB auf die Herausforderungen waren bereits eingeleitet, die internen Anpassungen in der Produktion standen jetzt an | 32 | ||
| Das BIG Programm wird europaweit in 2 Wellen mit unterschiedlichen Schwerpunkten durchgeführt | 32 | ||
| Durch die Vervollständigung der Prozess- und Systemlösungen für alle Funktionen kann außerdem die IT Altsystem-Landschaft abgelöst werden | 33 | ||
| Fokus ist der Ausbau der Kernkompetenzen, um Pumpen und Armaturen entsprechend der variantenreichen Kundenanforderungen effizient zu erzeugen | 33 | ||
| Die abgeleiteten Operativen Konzepte definieren den Rahmen für die Ausprägung der zukünftigen Geschäftsprozesse als auch der Shop Floor Prozesse | 34 | ||
| Standortübergreifend standardisierte Prozesse, die durch ein durchgehendes und integriertes IT - System unterstützt werden, ermöglichen eine globale Optimierung | 34 | ||
| Auch die Konzeption der Steuerung von Hochregallagern und automatischen Transporten über ein Lager-Steuersystem ist weitgehend standardisiert | 35 | ||
| Die Zielsetzung der Shop Floor Designs für die Fertigungsbereiche ist nicht nur eine kurzfristige Ergebnisverbesserung, sondern eine grundsätzliche Neuausrichtung | 35 | ||
| Für die Detailkonzeption der einzelnen Shop Floor Projekte und die Definition der europaweit gültigen Geschäftsprozesse wurde eine stets gleiche Methodik angewandt | 36 | ||
| Das neu erstellte Shop Floor Design des Pilot-Fertigungsbereichs wird für die SAP-seitige Ausprägung der Geschäftsprozesse benötigt | 36 | ||
| Die zukünftige Fertigungsausrichtung wurde erfolgreich im Shop Floor Pilot als auch im Systempilot konkretisiert und nutzenseitig auf alle Fertigungsbereiche übertragen | 37 | ||
| Nach erfolgreicher Umsetzung der ersten beiden Releases mit insgesamt 4 Fertigungsbereichen können eine Reihe von Kernerkenntnissen formuliert werden | 37 | ||
| Das BIG Programm ist eine wichtige Kostensenkungsinitiative bei KSB - Voraussetzung zur Nutzenrealisierung ist ein stringentes Business Case Management | 38 | ||
| Nur durch die Überführung des projektseitig entwickelten Potential-Controllings in das Unternehmens-Controlling können die Kostensenkungen nachhaltig realisiert werden | 38 | ||
| Karin Gareis: Supply Chain Management im After Sales Bereich der Bosch Rexroth AG | 39 | ||
| Die Bosch Rexroth AG | 41 | ||
| Unsere Technologiefelder | 41 | ||
| Geschäftsbereich Service Automation | 42 | ||
| Agenda | 42 | ||
| Supply Chain Management: Motivation | 43 | ||
| Supply Chain Management: Verständnis | 44 | ||
| Ausgangssituation im Supply Chain Managementbei Bosch Rexroth | 44 | ||
| Vision | 45 | ||
| Unser Weg: Kundenindividuell durch modulare Supply Chains | 45 | ||
| Unser Weg: Lebenszyklusgerecht durch lebenszyklusbegleitende Dienstleistungen beim Kunden | 46 | ||
| Unser Weg: Partnerorientiert durch Nutzung der Potentiale und Anforderungen der interner und externer Partner | 46 | ||
| Konrad P. Bänziger: Effizienzsteigerung durch verbessertes Einkaufsmanagement | 49 | ||
| Wo steht Ihr Einkauf heute? | 50 | ||
| In zahlreichen Unternehmen weisen die Einkaufsorganisationen die folgenden Probleme und Defizite auf. | 51 | ||
| Welchen konkreten Nutzen hat der SMG™ Supply Health Check für Sie? | 51 | ||
| Der SMG™ Supply Health Check fokussiert konsequent und systematisch die 15 zentralen Erfolgsfaktoren des Supply Management. | 52 | ||
| Wie ist der SMG™ Supply Health Check aufgebaut? | 53 | ||
| Was ist der Fokus der einzelnen Module des SMG™ Supply Health Checks? | 53 | ||
| Der SMG™ Supply Health Check versetzt Sie in die Lage, Ihre Stärken und Schwächen mit Best Practice und Cross Industry Average zu vergleichen | 54 | ||
| Der SMG™ Supply Health Check liefert Ihnen klare Handlungsprioritäten für Ihren Erfolg | 55 | ||
| Es stehen Benchmarking Daten für zahlreiche Branchen zur Verfügung | 56 | ||
| Christopher Jahns: Produktivität und Kostensenkung durch Einkauf und Supply Management - Verschenkte Potentiale | 57 | ||
| Das Supply Management Institute SMI™ besteht aus vier Units, die auf ihrem jeweiligen Gebiet kompetent und international ausgerichtet arbeiten | 59 | ||
| Das Supply Management Institute SMI™ ist der europäische Knotenpunkt im weltweit führenden Research & Training Netzwerk für Einkauf und Supply Management sowie für Logistik und Supply Chain Management | 59 | ||
| Sinkende Wertschöpfungstiefen haben eine enorme Hebelwirkung des Einkaufs auf die Unternehmensperformance zufolge, wobei die Potentiale bei weitem nicht ausgeschöpft sind | 60 | ||
| Diese Entwicklungen begründen, warum sich die Aufmerksamkeit des Top-Managements auf den Einkauf richtet | 61 | ||
| Konsequenz: Einkauf und Supply Management werden sich in den nächsten 5 Jahren immer stärker als Top-Management Aufgabe etablieren | 61 | ||
| Der Supply Management Navigator zeigt übersichtlich alle relevanten Handlungsfelder auf, die für den erfolgreichen Einkauf und Supply Management erforderlich sind | 62 | ||
| Die fünf aktuellen Trends im Einkauf und Supply Management | 63 | ||
| Im heutigen Sinne bedeutet Global Sourcing die Ausnutzung sämtlicher Beschaffungsquellen weltweit. Low Cost Country Sourcing ist ein Teilbereich des Global Sourcing | 63 | ||
| Voraussetzung für das Global Sourcing ist eine Kosten-Leistungs-Analyse der in Frage kommenden Beschaffungsmärkte. Low Cost Country Sourcing sollte optimalerweise in den „sicheren Billigmärkten" stattfinden | 64 | ||
| Prognosen zufolge kann in fünf Jahren über 50% des Einkaufs der verarbeitenden Industrie1 in Low Cost Countries beschafft werden mit Einsparungspotenzialen von ca. 25-30% | 64 | ||
| Ein Übergehen der globalen Beschaffung, insbesondere des Low Cost Country Sourcing, kann in 3-5 Jahren für Unternehmen der verarbeitenden Industrie in hochpreisigen Ländern zur Wettbewerbsunfähigkeit führen | 65 | ||
| Die Intelligence Base greift das Prinzip der Supply Management Wissenslandkarte auf und vereint über 10.000 Begriffe und über 400 Abbildungen in einer visuellen Datenbank | 66 | ||
| Jürgen Oesterreich/Jürgen Hamann: Globalisierungsmöglichkeiten am Beispiel eines mittelständigen Zulieferers | 67 | ||
| Entwicklung der Wessel-Werk GmbH | 68 | ||
| Entwicklungstrends | 69 | ||
| Entwicklungstrend Globalisierung | 71 | ||
| Ausgangssituation für Wessel-Werk Mitte/Ende der 90er Jahre | 71 | ||
| Stufen der globalen Weiterentwicklung | 72 | ||
| Markteintritt Asien mit oder ohne Partner | 72 | ||
| Entwicklung des Netto-Einsparungspotentials in Abhängigkeit des Zeitrahmens | 73 | ||
| Kosten eines Servicebüros in Asien | 73 | ||
| Anforderungen an einen Service Partner | 74 | ||
| 1. Stufe: Ausbau der internationalen Einkaufsaktivitäten | 75 | ||
| 2. Stufe: Aufbau einer temporären Lizenzfertiqunq | 75 | ||
| 3. Stufe: Gründung einer eigenen Produktionsstätte | 76 | ||
| Holger Buchner: Herausforderungen für einen Mittelständler auf dem Weg zu einer produktorientierten Teamorganisation | 77 | ||
| Ausgangssituation vor der Reorganisation | 79 | ||
| Zielsetzung der produktorientierten Reorganisation - Projekt „Fabrik 2000+“ | 79 | ||
| Grundsätzlicher organisatorischer Lösungsansatz im Projekt | 80 | ||
| Konzept der produktorientierten Organisation | 80 | ||
| Zukünftiger Organisationsplan Projekt Fabrik 2000+ mit bereits umgestellten Bereichen | 81 | ||
| Was wurde bislang getan? - Zeitplan 1. Schritt | 82 | ||
| Entwicklung Angebotsdauer und Lieferzeiten in der Sparte Spanntechnik | 82 | ||
| Entwicklung der Liefertreue für Fertigungsteam Stanzartikel seit 01/2002 | 83 | ||
| Erfolgsfaktoren bei der Bildung einer produktorientierten Organisation | 84 | ||
| Mögliche Probleme für einen Mittelständler durch eine „zu feine Untergliederung“ der Organisationsstruktur | 84 | ||
| Ansätze zur Überwindung der Probleme im Fertigungsbereich | 85 | ||
| Bausteine eines integrierten Modernisierungskonzeptes bei RINGSPANN | 86 | ||
| RINGSPANN auf dem Weg zu reifen Prozessen | 87 | ||
| Wolfgang Steeb: Das mittelständische Unternehmen im Spannungsfeld Wachstum, Internationalisierung und Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz | 89 | ||
| Dr. Schneider Unternehmensgruppe | 91 | ||
| Produktspektrum | 92 | ||
| Automobil- und Zulieferermarkt I | 93 | ||
| Automobil- und Zulieferermarkt II | 93 | ||
| Anforderungsprofil eines Automobilzulieferers | 94 | ||
| Aktuelle Herausforderungen an die Zulieferindustrie | 94 | ||
| Zwang zum Wachstum | 95 | ||
| Zwang zur Internationalisierung | 95 | ||
| Zwang zur Innovationsfähigkeit | 96 | ||
| Anforderungen an dasProdukt- und Aufgabenspektrum | 96 | ||
| Status innerhalb der Zulieferkette | 97 | ||
| Zukünftige Geschäftsmodelle | 98 | ||
| Ertagsentwicklung von Automobilzulieferern | 98 | ||
| Ertragsentwicklung von Automobilzulieferern | 99 | ||
| Finanzierung des Wachstums | 99 | ||
| Wettbewerbsbelastungen für OEM & Zulieferer | 100 | ||
| Zielkonflikt zwischen Wachstum und Maximierung des Enterprise Value | 100 | ||
| Finanzierung II | 101 | ||
| Basel II | 102 | ||
| Finanzierungsmodelle | 103 | ||
| Strategieansätze | 104 | ||
| Klassische Wachstumsfinanzierung I | 105 | ||
| Klassische Wachstumsfinanzierung II | 105 | ||
| Beteiligungsmodelle I | 106 | ||
| Beteiligungsmodelle II | 106 | ||
| Beteiligungsmodelle III | 107 | ||
| Beteiligungsmodelle IV | 107 | ||
| Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung I | 108 | ||
| Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung II | 108 | ||
| Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung III | 109 | ||
| Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung IV | 109 | ||
| Sonstige Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung V | 110 | ||
| Ergebniswachstum zu Lasten Umsatzwachstum | 110 | ||
| Lösungsansätze / Fazit I | 111 | ||
| Lösungsansätze / Fazit II | 111 | ||
| Lösungsansätze / Fazit III | 112 | ||
| Lösungsansätze / Fazit IV | 112 | ||
| Lösungsansätze / Fazit V | 113 | ||
| Thomas Fehling: Business Activity Monitoring: Probleme und Chancen früh erkennen und schnell lösen bzw. ergreifen | 115 | ||
| Druck auf die Unternehmen | 116 | ||
| Agenten des Wandels | 116 | ||
| Determinanten des Wandels | 117 | ||
| Bedeutung von Real-Time-Enterprising (RTE) | 117 | ||
| Innensicht mit RTE | 118 | ||
| Die Außensicht mit RTE | 118 | ||
| Veränderungsgeschwindigkeit von IT-Systemen | 119 | ||
| Definition von BAM | 119 | ||
| Anforderungen an eine BAM-Architektur | 120 | ||
| BAM Entwicklungen | 120 | ||
| Business Process Management (BPM) | 121 | ||
| Enterprise Application Integration (EAI) | 121 | ||
| Aktive Data Warehouse (ADW) | 122 | ||
| Nutzenpotenziale für BAM | 122 | ||
| Hans-Peter Fröschle: IT-Management - Wertzuwachs durch Produkt- und Serviceorientierung | 123 | ||
| 1. Definitionen | 124 | ||
| 2. Ausgangssituation IT-Management | 125 | ||
| 3. Anforderungen an das IT-Management | 127 | ||
| 4. Standardisierung und Transparenz | 129 | ||
| 5. Fazit | 130 | ||
| 6. Quellen und weiterführende Literatur | 131 |