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Hartmann, E., Kaiser, G. (2005). Produktion. Problemfelder der Produktion im Überblick. Working Paper aus der Reihe Logistics and Supply Chain Management. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-338-0
Hartmann, Evi and Kaiser, Gernot. Produktion: Problemfelder der Produktion im Überblick. Working Paper aus der Reihe Logistics and Supply Chain Management. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2005. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-338-0
Hartmann, E and Kaiser, G (2005): Produktion: Problemfelder der Produktion im Überblick. Working Paper aus der Reihe Logistics and Supply Chain Management, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-338-0
Format
Produktion
Problemfelder der Produktion im Überblick. Working Paper aus der Reihe Logistics and Supply Chain Management
Hartmann, Evi | Kaiser, Gernot
(2005)
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Abstract
ArbeitsbuchProduktion stellt sich dar als Kombination von Inputfaktoren und deren Transformation zu Output. Ausgehend von dieser prozessualen Sichtweise der betrieblichen Leistungserstellung gibt dieses Arbeitsbuch einen umfassenden Überblick über Problemfelder der Produktion.Fundiert durch einen kurzen Abriss zur Produktionstheorie, speziell die Produktionsfunktionen von Typ A und B, werden die Problemfelder des Input-, Output- und Throughput-Managements, hier speziell die Produktionsprogrammplanung, die Materialwirtschaft und die Produktionsprozess-Steuerung, dargestellt. Daneben exisitiert ein Kapitel zur Produkt- und Produktionsrationalisierung, um Interdependenzen zwischen Input- und Output-Management deutlich hervortreten zu lassen.Das Arbeitsbuch richtet sich vorrangig an Studenten der Wirtschaftswissenschaften. Wirtschaftswissenschaftlern und Managern mag es als erste Orientierung im Problembereich der Produktion dienen.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Inhalt | 4 | ||
| 1. Produktionstheorie | 6 | ||
| Überblick über das erste Kapitel - Produktionstheorie | 7 | ||
| Der Gewinn eines Unternehmens ist über die Technologie endogen beeinflussbar, während Faktorpreise, Konkurrenz und Nachfrage exogene Variablen darstellen | 8 | ||
| Das Axiom der Gewinnmaximierung zieht Kostenminimierungs- und Effizienzerwägungen nach sich | 9 | ||
| Ein zu enges Verständnis begrenzt den Begriff der Produktion auf die Sachgütererstellung | 10 | ||
| Ein zu weites Verständnis der Produktion schließt (innerbetriebliche) Dienstleistungen sowie Managementleistungen mit ein | 11 | ||
| Ein Verständnis der Produktion als Transformation grenzt die Produktionsfunktion von anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen hinreichend ab und schließt die Erstellung von Dienstleitungen mit ein | 12 | ||
| Industrielle Produktionsfaktoren Produktionsfaktoren lassen sich in drei Hauptgruppen teilen, wobei lediglich die Elementarfaktoren substantiellen Eingang in die Produkte finden können | 13 | ||
| Die Produktionsfunktion ist der tragende Grundbegriff der Input-Output- Gesetzmäßigkeit | 14 | ||
| Mögliche Faktorvariationen sind von den Faktoreinsatzbedingungen abhängig | 15 | ||
| Faktorvariationen bei substitutionalen Faktoreinsatzbedingungen lassen sich als Isoquanten-Verschiebung in der Faktorebene darstellen | 16 | ||
| Das klassische Ertragsgesetz beschreibt bei partieller Faktorvariation einen s-förmigen Verlauf der Ausbringungsmenge | 17 | ||
| Eine Minimalkostenkombination gibt die Faktoreinsatzmengenkombination an, die für einen vorgegebenen Output und gegebene Faktorpreise zu den minimalen Kosten führt | 18 | ||
| Bei einer Preisänderung ist sowohl ein Mengen- als auch ein Substitutionseffekt beobachtbar | 19 | ||
| Der Aussagengehalt der Produktionsfunktion vom Typ A ist stark auf landwirtschaftliche Gütererstellung begrenzt | 20 | ||
| Die Produktionsfunktion vom Typ B wurde entwickelt, um Unzulänglichkeiten des Typ A zu kompensieren | 21 | ||
| Zur Änderung der Ausbringungsmenge ist zwischen einer Leistungsgrad-Änderung und einer Aggregat-Änderung zu unterscheiden | 22 | ||
| Bei Festlegung auf ein bestimmtes Aggregat ist zur Steigerung der Ausbringungsmenge zwischen einer Leistungsgrad-Erhöhung und einer Zeit-Erhöhung zu unterscheiden | 23 | ||
| Die Herleitung einer Produktionsfunktion vom Typ B geschieht über die mengespezifische und die zeitspezifische Verbrauchsfunktion | 24 | ||
| Eine Faktorsubstitution ist in engen Grenzen mittelbar durch Leistungsgrad-Variation auch bei der Produktionsfunktion vom Typ B möglich | 25 | ||
| Die individuell verbrauchsoptimalen Leistungsgrade stellen unabhängig von der Bewertung mit Faktorpreisen auch die kostenoptimalen Leistungsgrade dar | 26 | ||
| Kostenoptimale Anpassung eines Aggregat an eine Beschäftigungsausdehnung beinhaltet die Produktion auf dem optimalen Leistungsgrad bis zum Erreichen der maximal zur Verfügung stehenden Zeit, danach wird der Leistungsgrad erhöht | 27 | ||
| Bei der Anpassung zweier Aggregate wechseln zeitliche und intensitätsmäßige Anpassungen durch das Zuschalten des zweiten Aggregats einander ab | 28 | ||
| Zusammenfassung der Anpassungstypen an Beschäftigungsschwankungen | 29 | ||
| Die Ausgrenzung von zeitlichen Gesetzmäßigkeiten determiniert den Aussagegehalt der Produktionsfunktion vom Typ B auf Momentanbetrachtungen | 30 | ||
| Es ist eine Vielzahl von Produktionsfunktionen entwickelt worden. Immer komplexere reale Produktionsprozesse sind damit modellierbar | 31 | ||
| Lesson Learned | 32 | ||
| Weiterführende Literatur | 33 | ||
| 2. Produktionsprogrammplanung | 34 | ||
| Überblick über das zweite Kapitel - Produktionsprogrammplanung | 35 | ||
| Die Festlegung des Produktfeldes determiniert die gesamten weitere Ausgestaltung des Produktionsprogramms und legt den Absatzmarkt fest, auf dem das Unternehmen im Weiteren agiert | 37 | ||
| Informationen über die Stellung eines Produktes in dessen Lebenszyklus helfen bei der Konkretisierung der Vorgaben zu den festgelegten Produktfeldern | 38 | ||
| Das Lebenszyklus-Konzept lässt sich durch aggregierte Betrachtung von einzelnen Produkten auf Technologien bzw. Branchen ausweiten | 39 | ||
| Durch den Nachweis von Produktlebenszyklen erhält eine frühe Neuproduktentwicklung eine empirische Legitimation | 40 | ||
| Eine Alterspyramide zeigt die Stellung eines ganzen Produktionsprogramms in dessen Lebenszyklus auf | 41 | ||
| Durch die Hinzunahme von exogenen Merkmalen kann ein Produktprogramm in Spektrum der Unternehmensumwelt betrachtet werden | 42 | ||
| Die Einbeziehung einer Vielzahl von Indikatoren schafft ein differenzierteres Bild des Produktsprogramms - Empfehlungen wie „Ausbauen", „Halten" bzw. „Liquidieren" können abgeleitet werden | 43 | ||
| Durch mehrdimension ale Skalierungsmethoden können die einzelnen Produkte mit korrespondierenden Produkten d er Wettbewerber verglichen werden - damit wird auch eine Festlegung konkreter Merkmalsausprägungen eines Produkts möglich | 44 | ||
| Ideen sind noch keine Innovationen, eine erfolgreiche Markeinführung ist entscheidend | 45 | ||
| Sowohl institutioneile als auch organisatorische Formen der Wissensgewinnung müssen entsprechend den Neuentwicklungsproblemen angepasst sein | 47 | ||
| Das Brainstorming stellt die geringsten kognitiven Anforderungen an die Teilnehmer, der Erfolg ist aber stark an das Talent des Moderator gebunden | 48 | ||
| Das Brainwriting bedarf größerer kognitiver Anstrengungen seitens der Teilnehmer und ist weniger von der Moderation abhängig | 49 | ||
| Die Synektik stellt höchste kognitive Anforderungen an die Teilnehmer | 50 | ||
| Zur erfolgreichen Anwendung der Synektik sind ein breit gefächerter Wissensschatz und Spontanität der Teilnehmer erforderlich | 51 | ||
| Die erfolgreiche Anwendung eines morphologischen Kastens setzt ein tiefgründiges Expertenwissen des relevanten Bereiches voraus | 52 | ||
| Die Anwendung der Bionik setzt ein gemischtes Team von Teilnehmern sowohl aus dem technischen Bereich als auch aus dem naturwissenschaftlichen Bereich voraus | 53 | ||
| An die Wissensgewinnung schließt sich die Wissenssicherung gegenüber „Trittbrettfahrern" der Wettbewerbern an | 54 | ||
| Lesson Learned | 55 | ||
| Weiterführende Literatur | 56 | ||
| 3. Produkt- und Produktionsrationalisierung | 57 | ||
| Überblick über das dritte Kapitel - Produkt- und Produktionsrationalisierung | 58 | ||
| Überblick über die 3. Veranstaltung - Produkt- und Produktionsrationalisierung | 59 | ||
| 70% der Selbstkosten werden bereits in der Phase der Produktentwicklung festgelegt | 60 | ||
| Eine Vielzahl von Einzelfunktionen tragen zum Nutzen eines Produktes bei | 61 | ||
| Die Wertanalyse ist eine Methode der antizipativen Wertgestaltung | 62 | ||
| Die Funktionskosten-Matrix bildet Funktionen und Elemente eines Produktes und deren kostenmäßige Verknüpfung ab | 63 | ||
| Design for Manufacture and Assembly bietet fertigungskostengerechte Produktentwicklung ohne Verzicht auf Kundenspezifität | 65 | ||
| Standardisierungen können sowohl entlang einer Wertschöpfungskette als auch Wertschöpfungsketten übergreifend stattfinden | 66 | ||
| Normung und Typung stellen die häufigsten Ausprägungen horizontaler Standardisierung dar | 67 | ||
| Ein Baukastensystem stellt die konsequenteste Anwendung horizontaler Standardisierung dar | 68 | ||
| Auch für Technik(-konzeptionen) lassen sich Lebenszyklen aufzeigen | 69 | ||
| Auf der höchsten Stufe der Technisierung wird selbst der Bediener durch die Maschine ersetzt; dem Menschen bleibt die Gestaltung der Maschine | 70 | ||
| Potentielle Kapazität (gemessen am Input) und realisierte Kapazität (gemessen am Output) können unter Umständen stark voneinander differieren | 71 | ||
| Tendenziell ist eine Dekomposition der Fertigungsketten bei gleichzeitiger verstärkter Vorwärtsintegration zu beobachten | 72 | ||
| Der optimale Produktionsstandort ist durch das Zusammenspiel von quantitativen und qualitativen Faktoren determiniert | 73 | ||
| Die Abkehr von der Parallelproduktion zur Spezialproduktion sichert Mengeneffekte bei gleichzeitiger Mehrbetrieblichkeit | 74 | ||
| Industrielle Fertigungsverfahren kennzeichnen Zusammenhalt verändernde Techniken | 75 | ||
| Maßnahmen zur Instandhaltung sind vielfältig und können zu Instandhaltungspolitiken kombiniert werden | 76 | ||
| Die Qualität von Produkten ist neben den Kosten und der Zeit ein wesentlicher Einflussfaktor auf die Performance eines Unternehmens | 77 | ||
| Die arbeitsteilige Zerlegung der Produktion führt zu einer Herausbildung verschiedener Organisationstypen der Fertigung | 78 | ||
| Die Wertstattfertigung folgt dem Verrichtungsprinzip und bündelt gleichartige Arbeitsverrichtungen auf Kosten einer komplexen Steuerung | 79 | ||
| Die Fließfertigung folgt dem Objektprinzip und orientiert sich an der Arbeitsgangfolge eines Objekt auf Kosten der Flexibilität | 80 | ||
| Die Gruppenfertigung hält Insellösungen bereit: Entweder Fließbänder innerhalb einer Werkstattfertigung oder Werkstätten innerhalb einer Fließfertigung | 81 | ||
| Das Gesetz der Massenproduktion (Economies of Scale) ist bereits aus der Theorie zur Produktionsfunktion vom Typ A ableitbar und ein Grundprinzip betriebswirtschaftlichen Handelns | 82 | ||
| Das Gesetz der Wechselproduktion zielt auf die Flexibilität von Unternehmen in Bezug zu sich ständig ändernde Produktionsanforderungen | 83 | ||
| Die Flexible Automation korrespondiert mit der stetigen Technisierung der Produkterstellung und Mass Customization | 84 | ||
| Es besteht ein starker Zusammenhang zwischen Organisationstypen und Produktionstypen der Fertigung | 85 | ||
| Lesson Learned | 86 | ||
| Weiterführende Literatur | 87 | ||
| 4. Materialwirtschaft | 88 | ||
| Überblick über das vierte Kapitel - Materialwirtschaft | 89 | ||
| Oftmals stellen 20 Prozent des Materials nahezu 80 Prozent des Periodenverbrauchswertes dar | 91 | ||
| Die RSU-Analyse ergänzt eine ABC-Analyse um die Dimension der Komplexität der eigentlichen Disposition | 92 | ||
| Eine hierarchische Materialdisposition läuft von den Primär- über die Sekundärzu den Tertiärbedarfen | 93 | ||
| Bei gegebenem Primärbedarf wird über Stücklisten der Sekundärbedarf ermittelt | 94 | ||
| Die Direktbedarfmatrix bildet den Erzeugnisbaum in tabellarischer Form ab | 95 | ||
| Die Gesamtbedarfsmatrix entsteht durch Bottom-up-Ausmultiplizieren der Direktbedarfmatrix über die jeweiligen Produktionsstufen | 96 | ||
| Verbrauchsgebundene Materialdispositionen sind sowohl auf Tertiär- als auch auf Primärbedarfe (bei Marktfertigung) anwendbar | 97 | ||
| Das klassische Andler-Modell der Losgrößenoptimierung geht von einfachsten Annahmen aus | 98 | ||
| Die optimale Losgröße löst den Trade off zwischen sinkenden Umrüstkosten und steigenden Lager- und Kapitalbindungskosten | 99 | ||
| Die optimale Bestellmenge löst den Trade off zwischen sinkenden beschaffungsfixen Kosten und steigenden Lager- und Kapitalbindungskosten | 100 | ||
| Bestellmengen- und Losgrößenmodelle sind in ihrer mathematischen Formulierung identisch | 101 | ||
| Eine Reihe möglicher externer Einflussfaktoren kann die Bestellmengenplanung weiter verkomplizieren | 102 | ||
| Lagerhaltungspolitiken stellen Heuristiken zur Lösung von Bestellmengen- bzw. Losgrößenmodellen dar | 103 | ||
| In der Kombination von Zeit- und Mengensteuerung ergeben sich vier grundlegende Lagerhaltungspolitiken | 104 | ||
| Die unterschiedlichen Lagerhaltungspolitiken sind nicht ohne genaue Analyse bei jeder Bedarfssituation zu empfehlen | 105 | ||
| Lesson Learned | 106 | ||
| Weiterführende Literatur | 107 | ||
| 5. Kapitel - Produktionsprozess-Steuerung Teil 1 - Zeitwirtschaftliche Funktionen der Produktionsprozess-Steuerung | 108 | ||
| Überblick über das fünfte Kapitel -Produktionsprozess-Steuerung | 109 | ||
| Überblick über das fünfte Kapitel - Produktionsprozess-Steuerung Teil 1 - Zeitwirtschaftliche Funktionen der Produktionsprozess-Steuerung | 110 | ||
| Die Grunddatenverwaltung stellt die Parameter für Optimierungsmodelle zur Produktionssteuerung zur Verfügung | 111 | ||
| Die Tätigkeitszeit stellt teilweise lediglich 4 Prozent der Auftragszeit dar (Werkzeugmaschinenbau), obwohl hier die eigentliche Faktorkombination stattfindet | 112 | ||
| Zeiten für Ablaufschritte der Produktion können sowohl natürlich als auch künstlich-analytisch ermittelt werden | 113 | ||
| Die Aufnahme von Zeiten im realen Ablauf ist weniger aufwendig als eine SOLL-Zeiten-Bestimmung, zu Lasten der Genauigkeit und der Repräsentativität | 114 | ||
| Bei der Durchlaufterminierung werden keine begrenzten Kapazitäten angesichts konkurrierender Aufträge berücksichtigt | 115 | ||
| 10 Prozent Bearbeitungszeit an der Durchlaufzeit entspricht einer typische Struktur bei Werkstattproduktion | 116 | ||
| Bei der Rückwärtsterminierung wird der späteste Einsteuerungszeitpunkt eines Fertigungsauftrags bestimmt; liegt dieser bereits in der Vergangenheit, findet die Vorwärtsterminierung Anwendung | 117 | ||
| Zur Kapazitätsabstimmung ist es möglich, sowohl die Maschinenkapazitäten anzupassen als auch die notwendigen Kapazitätsforderungen abzugleichen | 118 | ||
| Maßnahmen zur Kapazitätsabstimmung sind hochkomplex aufgrund von Interdependenzen zwischen einzelnen Fertigungsaufträgen und Maschinen | 119 | ||
| Durch Gantt-Diagramme kann die arbeitsgangweise Einplanung von Fertigungsaufträgen visualisiert werden | 120 | ||
| Sowohl die Folge der Inanspruchnahme der Arbeitsplätze durch die jeweiligen Fertigungsaufträge als auch die Folge der Aufträge auf den einzelnen Maschinen beeinflussen die Reihenfolgeplanung | 121 | ||
| Bei ausreichend hoher Anzahl an Aufträgen ist eine vollständige Betrachtung aller möglichen Auftragsreihenfolgen bereits für den Fall fester Maschinenfolgen nicht durchführbar | 122 | ||
| Ein-Maschinen-Probleme sind aufgrund ihrer geringen Komplexität noch intuitiv lösbar | 123 | ||
| Das Ziel der Auftragsreihenfolgeplanung muss eindeutig definiert werden; unterschiedliche Zielsetzungen führen zu divergenten Auftragsreihenfolgen | 124 | ||
| Auch für Zwei-Maschinen-Probleme existiert ein intuitiv nachvollziehbarer Lösungsalgorithmus (bei gleicher Maschinen- und Auftragsreihenfolge) | 125 | ||
| Leerzeiten sind an der zweiten Maschine möglich, an der ersten Maschine treten sie nur am Ende des Fertigungsprozesses auf | 126 | ||
| Optimalverfahren für Mehr-Maschinen-Probleme werden aufgrund ihrer Komplexität meist durch Heuristiken ersetzt | 127 | ||
| Die beste der (n-1) Lösungen des CDS-Verfahrens gilt als heuristisches Optimum | 128 | ||
| Das Verfahren von Dannenbring gewichtet jeweils die „Außenmaschinen" stärker; für ai die erste Maschine, für bi die letzte Maschine | 129 | ||
| Prioritätsregeln, basierend auf intuitiven Regeln für Ein-Maschinen-Probleme, haben sich als äußerst robust gegenüber Erhöhungen der Komplexität des Auftragsreihenfolgeplanung-Problems erwiesen | 130 | ||
| Prioritätsregeln lassen sich beliebig verkomplizieren, bis zu dem Punkt, an dem sie annähern so aufwendig wie ein Optimalverfahren erscheinen | 131 | ||
| WINQ und LA stellen eher Konzeptionen dar, zur konkreten Auftragsauswahl sind weitere Prioritätsregeln hinzuzuziehen | 132 | ||
| Suchalgorithmen stellen die modernsten Heuristiken dar | 133 | ||
| Interdependenzen zwischen den Fertigungsaufträgen und Maschinen lassen sich in Netzplänen darstellen | 134 | ||
| In Netzpläne lassen sich beliebige Vorrangbeziehungen und Restriktionen einarbeiten | 135 | ||
| Lesson Learned | 136 | ||
| Weiterführende Literatur | 137 | ||
| 5. Kapitel - Produktionsprozess-Steuerung Teil 2 - Produktionsprozess-Steuerungskonzeptionen | 138 | ||
| Überblick über das fünfte Kapitel - Produktionsprozess-Steuerung Teil 2 - Produktionsprozess-Steuerungskonzeptionen | 139 | ||
| MRP II ist in seinem Vorgehen stark an den Idealtyp der Produktionsplanung und -Steuerung angelehnt | 140 | ||
| Schlechte Termintreue führt zu früherer Einsteuerung der Fertigungsaufträge, diese hat längere Wartezeiten und weiter verschlechterte Termintreue zur Folge - das Durchlaufzeitensyndrom | 141 | ||
| Soll eine mittlere Durchlaufzeit konstant gehalten werden, muss auch der mittlere Bestand konstant gehalten werden | 142 | ||
| Die Vorstellung der Fertigung als Aneinanderreihung von Trichtern symbolisiert in treffender Weise die Bottle-Necks | 143 | ||
| Eine Termin- und eine Belastungsschranke sollen bei BOA das Durchlaufzeitensyndrom verhindern | 144 | ||
| Im Beispiel, einer Planung mit zwei Wochen Vorgriffshorizont, werden die Kritiken an BOA deutlich (dunkle Markierung) | 145 | ||
| KANBAN basiert auf der Vorstellung eines dezentralen Pulls durch die gesamte Produktion | 146 | ||
| KANBAN und BOA haben ähnliche Zielsetzungen, erreichen diese jedoch auf unterschiedlichen Wegen | 147 | ||
| Die erfolgreiche Anwendung von KANBAN ist an verschiedene Restriktionen geknüpft | 148 | ||
| Mit dem Fortschrittskennzahlenkonzept steht nicht die Bestandsoptimierung sondern eine straffe Termineinhaltung im Mittelpunkt | 149 | ||
| Sehr enge Anwendungsbedingungen schränken den Einsatz des Fortschrittskennzahlenkonzepts in der Praxis deutlich ein | 150 | ||
| OPT betrachtet die Produktion als interdependentes Netzwerk arbeitsteilig arbeitender Produktionsstellen | 151 | ||
| OPT konzentriert sich auf Bottle-Necks bzw. den kritischen Weg im Sinne der Netzplantechnik | 152 | ||
| OPT stellt ein extrem komplexes Konzept für ein extrem komplexes Problem dar | 153 | ||
| Die Konzeptionen zur Produktionsprozess-Steuerung korrespondieren direkt mit den Typen der Produktion bzw. Fertigung | 154 | ||
| Lesson Learned | 155 | ||
| Weiterführende Literatur | 156 | ||
| Literatur | 157 |