Produktion

Evi Hartmann; Gernot Kaiser

doi:10.3790/978-3-89644-338-0

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Hartmann, E., Kaiser, G. (2005). Produktion. Problemfelder der Produktion im Überblick. Working Paper aus der Reihe Logistics and Supply Chain Management. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-338-0

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Produktion

Problemfelder der Produktion im Überblick. Working Paper aus der Reihe Logistics and Supply Chain Management

Hartmann, Evi | Kaiser, Gernot

(2005)

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Publisher Name: Verlag Wissenschaft & Praxis
ISBN: 978-3-89644-338-0
978-3-89673-338-2 (print edition)
DOI: https://doi.org/10.3790/978-3-89644-338-0
Edition: 1
Language: German
Pages: 162
Collections: NBE D&H
NBE WISO
Subjects: Distribution & logistics management

Pricing

Institution: € 106.00 (incl. local VAT if applicable)
Individual: € 69.90 (incl. local VAT if applicable)

Abstract

Arbeitsbuch

Produktion stellt sich dar als Kombination von Inputfaktoren und deren Transformation zu Output. Ausgehend von dieser prozessualen Sichtweise der betrieblichen Leistungserstellung gibt dieses Arbeitsbuch einen umfassenden Überblick über Problemfelder der Produktion.

Fundiert durch einen kurzen Abriss zur Produktionstheorie, speziell die Produktionsfunktionen von Typ A und B, werden die Problemfelder des Input-, Output- und Throughput-Managements, hier speziell die Produktionsprogrammplanung, die Materialwirtschaft und die Produktionsprozess-Steuerung, dargestellt. Daneben exisitiert ein Kapitel zur Produkt- und Produktionsrationalisierung, um Interdependenzen zwischen Input- und Output-Management deutlich hervortreten zu lassen.

Das Arbeitsbuch richtet sich vorrangig an Studenten der Wirtschaftswissenschaften. Wirtschaftswissenschaftlern und Managern mag es als erste Orientierung im Problembereich der Produktion dienen.

Section Title	Page	Action	Price
Inhalt	4
1. Produktionstheorie	6
Überblick über das erste Kapitel - Produktionstheorie	7
Der Gewinn eines Unternehmens ist über die Technologie endogen beeinflussbar, während Faktorpreise, Konkurrenz und Nachfrage exogene Variablen darstellen	8
Das Axiom der Gewinnmaximierung zieht Kostenminimierungs- und Effizienzerwägungen nach sich	9
Ein zu enges Verständnis begrenzt den Begriff der Produktion auf die Sachgütererstellung	10
Ein zu weites Verständnis der Produktion schließt (innerbetriebliche) Dienstleistungen sowie Managementleistungen mit ein	11
Ein Verständnis der Produktion als Transformation grenzt die Produktionsfunktion von anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen hinreichend ab und schließt die Erstellung von Dienstleitungen mit ein	12
Industrielle Produktionsfaktoren Produktionsfaktoren lassen sich in drei Hauptgruppen teilen, wobei lediglich die Elementarfaktoren substantiellen Eingang in die Produkte finden können	13
Die Produktionsfunktion ist der tragende Grundbegriff der Input-Output- Gesetzmäßigkeit	14
Mögliche Faktorvariationen sind von den Faktoreinsatzbedingungen abhängig	15
Faktorvariationen bei substitutionalen Faktoreinsatzbedingungen lassen sich als Isoquanten-Verschiebung in der Faktorebene darstellen	16
Das klassische Ertragsgesetz beschreibt bei partieller Faktorvariation einen s-förmigen Verlauf der Ausbringungsmenge	17
Eine Minimalkostenkombination gibt die Faktoreinsatzmengenkombination an, die für einen vorgegebenen Output und gegebene Faktorpreise zu den minimalen Kosten führt	18
Bei einer Preisänderung ist sowohl ein Mengen- als auch ein Substitutionseffekt beobachtbar	19
Der Aussagengehalt der Produktionsfunktion vom Typ A ist stark auf landwirtschaftliche Gütererstellung begrenzt	20
Die Produktionsfunktion vom Typ B wurde entwickelt, um Unzulänglichkeiten des Typ A zu kompensieren	21
Zur Änderung der Ausbringungsmenge ist zwischen einer Leistungsgrad-Änderung und einer Aggregat-Änderung zu unterscheiden	22
Bei Festlegung auf ein bestimmtes Aggregat ist zur Steigerung der Ausbringungsmenge zwischen einer Leistungsgrad-Erhöhung und einer Zeit-Erhöhung zu unterscheiden	23
Die Herleitung einer Produktionsfunktion vom Typ B geschieht über die mengespezifische und die zeitspezifische Verbrauchsfunktion	24
Eine Faktorsubstitution ist in engen Grenzen mittelbar durch Leistungsgrad-Variation auch bei der Produktionsfunktion vom Typ B möglich	25
Die individuell verbrauchsoptimalen Leistungsgrade stellen unabhängig von der Bewertung mit Faktorpreisen auch die kostenoptimalen Leistungsgrade dar	26
Kostenoptimale Anpassung eines Aggregat an eine Beschäftigungsausdehnung beinhaltet die Produktion auf dem optimalen Leistungsgrad bis zum Erreichen der maximal zur Verfügung stehenden Zeit, danach wird der Leistungsgrad erhöht	27
Bei der Anpassung zweier Aggregate wechseln zeitliche und intensitätsmäßige Anpassungen durch das Zuschalten des zweiten Aggregats einander ab	28
Zusammenfassung der Anpassungstypen an Beschäftigungsschwankungen	29
Die Ausgrenzung von zeitlichen Gesetzmäßigkeiten determiniert den Aussagegehalt der Produktionsfunktion vom Typ B auf Momentanbetrachtungen	30
Es ist eine Vielzahl von Produktionsfunktionen entwickelt worden. Immer komplexere reale Produktionsprozesse sind damit modellierbar	31
Lesson Learned	32
Weiterführende Literatur	33
2. Produktionsprogrammplanung	34
Überblick über das zweite Kapitel - Produktionsprogrammplanung	35
Die Festlegung des Produktfeldes determiniert die gesamten weitere Ausgestaltung des Produktionsprogramms und legt den Absatzmarkt fest, auf dem das Unternehmen im Weiteren agiert	37
Informationen über die Stellung eines Produktes in dessen Lebenszyklus helfen bei der Konkretisierung der Vorgaben zu den festgelegten Produktfeldern	38
Das Lebenszyklus-Konzept lässt sich durch aggregierte Betrachtung von einzelnen Produkten auf Technologien bzw. Branchen ausweiten	39
Durch den Nachweis von Produktlebenszyklen erhält eine frühe Neuproduktentwicklung eine empirische Legitimation	40
Eine Alterspyramide zeigt die Stellung eines ganzen Produktionsprogramms in dessen Lebenszyklus auf	41
Durch die Hinzunahme von exogenen Merkmalen kann ein Produktprogramm in Spektrum der Unternehmensumwelt betrachtet werden	42
Die Einbeziehung einer Vielzahl von Indikatoren schafft ein differenzierteres Bild des Produktsprogramms - Empfehlungen wie „Ausbauen", „Halten" bzw. „Liquidieren" können abgeleitet werden	43
Durch mehrdimension ale Skalierungsmethoden können die einzelnen Produkte mit korrespondierenden Produkten d er Wettbewerber verglichen werden - damit wird auch eine Festlegung konkreter Merkmalsausprägungen eines Produkts möglich	44
Ideen sind noch keine Innovationen, eine erfolgreiche Markeinführung ist entscheidend	45
Sowohl institutioneile als auch organisatorische Formen der Wissensgewinnung müssen entsprechend den Neuentwicklungsproblemen angepasst sein	47
Das Brainstorming stellt die geringsten kognitiven Anforderungen an die Teilnehmer, der Erfolg ist aber stark an das Talent des Moderator gebunden	48
Das Brainwriting bedarf größerer kognitiver Anstrengungen seitens der Teilnehmer und ist weniger von der Moderation abhängig	49
Die Synektik stellt höchste kognitive Anforderungen an die Teilnehmer	50
Zur erfolgreichen Anwendung der Synektik sind ein breit gefächerter Wissensschatz und Spontanität der Teilnehmer erforderlich	51
Die erfolgreiche Anwendung eines morphologischen Kastens setzt ein tiefgründiges Expertenwissen des relevanten Bereiches voraus	52
Die Anwendung der Bionik setzt ein gemischtes Team von Teilnehmern sowohl aus dem technischen Bereich als auch aus dem naturwissenschaftlichen Bereich voraus	53
An die Wissensgewinnung schließt sich die Wissenssicherung gegenüber „Trittbrettfahrern" der Wettbewerbern an	54
Lesson Learned	55
Weiterführende Literatur	56
3. Produkt- und Produktionsrationalisierung	57
Überblick über das dritte Kapitel - Produkt- und Produktionsrationalisierung	58
Überblick über die 3. Veranstaltung - Produkt- und Produktionsrationalisierung	59
70% der Selbstkosten werden bereits in der Phase der Produktentwicklung festgelegt	60
Eine Vielzahl von Einzelfunktionen tragen zum Nutzen eines Produktes bei	61
Die Wertanalyse ist eine Methode der antizipativen Wertgestaltung	62
Die Funktionskosten-Matrix bildet Funktionen und Elemente eines Produktes und deren kostenmäßige Verknüpfung ab	63
Design for Manufacture and Assembly bietet fertigungskostengerechte Produktentwicklung ohne Verzicht auf Kundenspezifität	65
Standardisierungen können sowohl entlang einer Wertschöpfungskette als auch Wertschöpfungsketten übergreifend stattfinden	66
Normung und Typung stellen die häufigsten Ausprägungen horizontaler Standardisierung dar	67
Ein Baukastensystem stellt die konsequenteste Anwendung horizontaler Standardisierung dar	68
Auch für Technik(-konzeptionen) lassen sich Lebenszyklen aufzeigen	69
Auf der höchsten Stufe der Technisierung wird selbst der Bediener durch die Maschine ersetzt; dem Menschen bleibt die Gestaltung der Maschine	70
Potentielle Kapazität (gemessen am Input) und realisierte Kapazität (gemessen am Output) können unter Umständen stark voneinander differieren	71
Tendenziell ist eine Dekomposition der Fertigungsketten bei gleichzeitiger verstärkter Vorwärtsintegration zu beobachten	72
Der optimale Produktionsstandort ist durch das Zusammenspiel von quantitativen und qualitativen Faktoren determiniert	73
Die Abkehr von der Parallelproduktion zur Spezialproduktion sichert Mengeneffekte bei gleichzeitiger Mehrbetrieblichkeit	74
Industrielle Fertigungsverfahren kennzeichnen Zusammenhalt verändernde Techniken	75
Maßnahmen zur Instandhaltung sind vielfältig und können zu Instandhaltungspolitiken kombiniert werden	76
Die Qualität von Produkten ist neben den Kosten und der Zeit ein wesentlicher Einflussfaktor auf die Performance eines Unternehmens	77
Die arbeitsteilige Zerlegung der Produktion führt zu einer Herausbildung verschiedener Organisationstypen der Fertigung	78
Die Wertstattfertigung folgt dem Verrichtungsprinzip und bündelt gleichartige Arbeitsverrichtungen auf Kosten einer komplexen Steuerung	79
Die Fließfertigung folgt dem Objektprinzip und orientiert sich an der Arbeitsgangfolge eines Objekt auf Kosten der Flexibilität	80
Die Gruppenfertigung hält Insellösungen bereit: Entweder Fließbänder innerhalb einer Werkstattfertigung oder Werkstätten innerhalb einer Fließfertigung	81
Das Gesetz der Massenproduktion (Economies of Scale) ist bereits aus der Theorie zur Produktionsfunktion vom Typ A ableitbar und ein Grundprinzip betriebswirtschaftlichen Handelns	82
Das Gesetz der Wechselproduktion zielt auf die Flexibilität von Unternehmen in Bezug zu sich ständig ändernde Produktionsanforderungen	83
Die Flexible Automation korrespondiert mit der stetigen Technisierung der Produkterstellung und Mass Customization	84
Es besteht ein starker Zusammenhang zwischen Organisationstypen und Produktionstypen der Fertigung	85
Lesson Learned	86
Weiterführende Literatur	87
4. Materialwirtschaft	88
Überblick über das vierte Kapitel - Materialwirtschaft	89
Oftmals stellen 20 Prozent des Materials nahezu 80 Prozent des Periodenverbrauchswertes dar	91
Die RSU-Analyse ergänzt eine ABC-Analyse um die Dimension der Komplexität der eigentlichen Disposition	92
Eine hierarchische Materialdisposition läuft von den Primär- über die Sekundärzu den Tertiärbedarfen	93
Bei gegebenem Primärbedarf wird über Stücklisten der Sekundärbedarf ermittelt	94
Die Direktbedarfmatrix bildet den Erzeugnisbaum in tabellarischer Form ab	95
Die Gesamtbedarfsmatrix entsteht durch Bottom-up-Ausmultiplizieren der Direktbedarfmatrix über die jeweiligen Produktionsstufen	96
Verbrauchsgebundene Materialdispositionen sind sowohl auf Tertiär- als auch auf Primärbedarfe (bei Marktfertigung) anwendbar	97
Das klassische Andler-Modell der Losgrößenoptimierung geht von einfachsten Annahmen aus	98
Die optimale Losgröße löst den Trade off zwischen sinkenden Umrüstkosten und steigenden Lager- und Kapitalbindungskosten	99
Die optimale Bestellmenge löst den Trade off zwischen sinkenden beschaffungsfixen Kosten und steigenden Lager- und Kapitalbindungskosten	100
Bestellmengen- und Losgrößenmodelle sind in ihrer mathematischen Formulierung identisch	101
Eine Reihe möglicher externer Einflussfaktoren kann die Bestellmengenplanung weiter verkomplizieren	102
Lagerhaltungspolitiken stellen Heuristiken zur Lösung von Bestellmengen- bzw. Losgrößenmodellen dar	103
In der Kombination von Zeit- und Mengensteuerung ergeben sich vier grundlegende Lagerhaltungspolitiken	104
Die unterschiedlichen Lagerhaltungspolitiken sind nicht ohne genaue Analyse bei jeder Bedarfssituation zu empfehlen	105
Lesson Learned	106
Weiterführende Literatur	107
5. Kapitel - Produktionsprozess-Steuerung Teil 1 - Zeitwirtschaftliche Funktionen der Produktionsprozess-Steuerung	108
Überblick über das fünfte Kapitel -Produktionsprozess-Steuerung	109
Überblick über das fünfte Kapitel - Produktionsprozess-Steuerung Teil 1 - Zeitwirtschaftliche Funktionen der Produktionsprozess-Steuerung	110
Die Grunddatenverwaltung stellt die Parameter für Optimierungsmodelle zur Produktionssteuerung zur Verfügung	111
Die Tätigkeitszeit stellt teilweise lediglich 4 Prozent der Auftragszeit dar (Werkzeugmaschinenbau), obwohl hier die eigentliche Faktorkombination stattfindet	112
Zeiten für Ablaufschritte der Produktion können sowohl natürlich als auch künstlich-analytisch ermittelt werden	113
Die Aufnahme von Zeiten im realen Ablauf ist weniger aufwendig als eine SOLL-Zeiten-Bestimmung, zu Lasten der Genauigkeit und der Repräsentativität	114
Bei der Durchlaufterminierung werden keine begrenzten Kapazitäten angesichts konkurrierender Aufträge berücksichtigt	115
10 Prozent Bearbeitungszeit an der Durchlaufzeit entspricht einer typische Struktur bei Werkstattproduktion	116
Bei der Rückwärtsterminierung wird der späteste Einsteuerungszeitpunkt eines Fertigungsauftrags bestimmt; liegt dieser bereits in der Vergangenheit, findet die Vorwärtsterminierung Anwendung	117
Zur Kapazitätsabstimmung ist es möglich, sowohl die Maschinenkapazitäten anzupassen als auch die notwendigen Kapazitätsforderungen abzugleichen	118
Maßnahmen zur Kapazitätsabstimmung sind hochkomplex aufgrund von Interdependenzen zwischen einzelnen Fertigungsaufträgen und Maschinen	119
Durch Gantt-Diagramme kann die arbeitsgangweise Einplanung von Fertigungsaufträgen visualisiert werden	120
Sowohl die Folge der Inanspruchnahme der Arbeitsplätze durch die jeweiligen Fertigungsaufträge als auch die Folge der Aufträge auf den einzelnen Maschinen beeinflussen die Reihenfolgeplanung	121
Bei ausreichend hoher Anzahl an Aufträgen ist eine vollständige Betrachtung aller möglichen Auftragsreihenfolgen bereits für den Fall fester Maschinenfolgen nicht durchführbar	122
Ein-Maschinen-Probleme sind aufgrund ihrer geringen Komplexität noch intuitiv lösbar	123
Das Ziel der Auftragsreihenfolgeplanung muss eindeutig definiert werden; unterschiedliche Zielsetzungen führen zu divergenten Auftragsreihenfolgen	124
Auch für Zwei-Maschinen-Probleme existiert ein intuitiv nachvollziehbarer Lösungsalgorithmus (bei gleicher Maschinen- und Auftragsreihenfolge)	125
Leerzeiten sind an der zweiten Maschine möglich, an der ersten Maschine treten sie nur am Ende des Fertigungsprozesses auf	126
Optimalverfahren für Mehr-Maschinen-Probleme werden aufgrund ihrer Komplexität meist durch Heuristiken ersetzt	127
Die beste der (n-1) Lösungen des CDS-Verfahrens gilt als heuristisches Optimum	128
Das Verfahren von Dannenbring gewichtet jeweils die „Außenmaschinen" stärker; für ai die erste Maschine, für bi die letzte Maschine	129
Prioritätsregeln, basierend auf intuitiven Regeln für Ein-Maschinen-Probleme, haben sich als äußerst robust gegenüber Erhöhungen der Komplexität des Auftragsreihenfolgeplanung-Problems erwiesen	130
Prioritätsregeln lassen sich beliebig verkomplizieren, bis zu dem Punkt, an dem sie annähern so aufwendig wie ein Optimalverfahren erscheinen	131
WINQ und LA stellen eher Konzeptionen dar, zur konkreten Auftragsauswahl sind weitere Prioritätsregeln hinzuzuziehen	132
Suchalgorithmen stellen die modernsten Heuristiken dar	133
Interdependenzen zwischen den Fertigungsaufträgen und Maschinen lassen sich in Netzplänen darstellen	134
In Netzpläne lassen sich beliebige Vorrangbeziehungen und Restriktionen einarbeiten	135
Lesson Learned	136
Weiterführende Literatur	137
5. Kapitel - Produktionsprozess-Steuerung Teil 2 - Produktionsprozess-Steuerungskonzeptionen	138
Überblick über das fünfte Kapitel - Produktionsprozess-Steuerung Teil 2 - Produktionsprozess-Steuerungskonzeptionen	139
MRP II ist in seinem Vorgehen stark an den Idealtyp der Produktionsplanung und -Steuerung angelehnt	140
Schlechte Termintreue führt zu früherer Einsteuerung der Fertigungsaufträge, diese hat längere Wartezeiten und weiter verschlechterte Termintreue zur Folge - das Durchlaufzeitensyndrom	141
Soll eine mittlere Durchlaufzeit konstant gehalten werden, muss auch der mittlere Bestand konstant gehalten werden	142
Die Vorstellung der Fertigung als Aneinanderreihung von Trichtern symbolisiert in treffender Weise die Bottle-Necks	143
Eine Termin- und eine Belastungsschranke sollen bei BOA das Durchlaufzeitensyndrom verhindern	144
Im Beispiel, einer Planung mit zwei Wochen Vorgriffshorizont, werden die Kritiken an BOA deutlich (dunkle Markierung)	145
KANBAN basiert auf der Vorstellung eines dezentralen Pulls durch die gesamte Produktion	146
KANBAN und BOA haben ähnliche Zielsetzungen, erreichen diese jedoch auf unterschiedlichen Wegen	147
Die erfolgreiche Anwendung von KANBAN ist an verschiedene Restriktionen geknüpft	148
Mit dem Fortschrittskennzahlenkonzept steht nicht die Bestandsoptimierung sondern eine straffe Termineinhaltung im Mittelpunkt	149
Sehr enge Anwendungsbedingungen schränken den Einsatz des Fortschrittskennzahlenkonzepts in der Praxis deutlich ein	150
OPT betrachtet die Produktion als interdependentes Netzwerk arbeitsteilig arbeitender Produktionsstellen	151
OPT konzentriert sich auf Bottle-Necks bzw. den kritischen Weg im Sinne der Netzplantechnik	152
OPT stellt ein extrem komplexes Konzept für ein extrem komplexes Problem dar	153
Die Konzeptionen zur Produktionsprozess-Steuerung korrespondieren direkt mit den Typen der Produktion bzw. Fertigung	154
Lesson Learned	155
Weiterführende Literatur	156
Literatur	157

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Problemfelder der Produktion im Überblick. Working Paper aus der Reihe Logistics and Supply Chain Management

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