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Strategisches Wertschöpfungsmanagement

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Jahns, C., Hartmann, E. (2005). Strategisches Wertschöpfungsmanagement. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-342-7
Jahns, Christopher and Hartmann, Evi. Strategisches Wertschöpfungsmanagement. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2005. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-342-7
Jahns, C and Hartmann, E (2005): Strategisches Wertschöpfungsmanagement, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-342-7

Format

Strategisches Wertschöpfungsmanagement

Jahns, Christopher | Hartmann, Evi

(2005)

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Abstract

Arbeitsbuch

In Zeiten fortschreitender Globalisierung sowie sinkender Wertschöpfungstiefen gewinnt das strategische Management der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten zunehmend an Bedeutung.

Neben einer definitorischen Abgrenzung des strategischen Wertschöpfungsmanagements und der Einbettung in die Theorie der strategischen Unternehmensführung wird insbesondere die steigende Bedeutung des Einkaufs bzw. Supply Managements herausgearbeitet und auf die Rolle der Logistik im strategischen Wertschöpfungsmanagement eingegangen. Außerdem werden aktuelle Themenstellungen wie Outsourcing, Global Sourcing und Dokumentenlogistik diskutiert. Das Arbeitsbuch endet mit einem Ausblick sowie der Identifikation sich abzeichnender Trends.

Das Arbeitsbuch richtet sich vorrangig an Studenten der Wirtschaftswissenschaften in der Anfangsphase ihrer Ausbildung. Wirtschaftswissenschaftlern und Managern mag es als erste Orientierung im Problembereich des strategischen Wertschöpfungsmanagements dienen.

Table of Contents

Section Title Page Action Price
Inhalt 3
1 Definitionsansätze des strategischen Wertschöpfungsmanagements 5
Definition des strategischen Wertschöpfungsmanagements 6
Was bedeutet „strategisch"? 7
Wertschöpfung ist die Differenz zwischen der von der Unternehmung abgegebenen Leistung und der von der Unternehmung übernommenen Vorleistung 8
Der Fokus des Wertschöpfungsmanagements liegt auf der Wertkette als eigentlichen Ort der Wertschöpfung 9
Betrachtet werden sowohl die unternehmensinterne als auch die unternehmensübergreifende Wertkette 10
Es bestehen unterschiedliche Definitionsansätze des Managements 11
Institutioneller Ansatz des Managements 12
Management als Querschnittsfunktion 13
Prozessualer Ansatz: Interpretation des Managements nicht als Institution, sondern als Prozess 14
Managementfunktion nach US-Vorbildern Koontz / O'Donnell 15
Managementverständnis nicht prozessual, sondern als Rollenset gemäß einer empirischen Tätigkeitsanalyse 16
Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg 17
Der Schwerpunkt der Vorlesungsreihe ist das strategische Wertschöpfungsmanagement in den Bereichen Supply Management, Logistik und Supply Chain Management 18
Zusammenfassung 20
Literatur 21
2 Einbettung des strategischen Wertschöpfungsmanagements in die Theorie der strategischen Unternehmensführung 23
Überblick über die für das strategische Wertschöpfungsmanagement relevanten Theorien 24
Die Formierung von Strategien nach Mintzberg/ Waters (1985) 27
Burgeimann zeigt in seinem Model, dass die Strategiegenese kein singulärer Prozess ist 28
Der General Management Ansatz: Der St.Galler Management Navigator nach Müller-Stevens / Lechner 30
Arbeitsfeld 2: Positionierung 31
Arbeitsfeld 3: Wertschöpfung 32
Wertschöpfung für die Kunden 33
Entwicklung der Wertschöpfung 34
Zentrale Herausforderungen der Wertschöpfung 35
Arbeitsfeld 4: Veränderung 36
Der General Management Ansatz 37
Besonderheiten des General Management Ansatzes 38
Zusammenfassung 40
Literatur 41
3 Bedeutung von Einkauf und Supply Management 43
Der Research Framework des SMI™ 44
Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ 45
Aktuelle Trends im Wettbewerbsumfeld führen zu einer gestiegenen Bedeutung des Supply Management 47
Die eigene Wertschöpfungstiefe der Unternehmen ist in vielen Branchen schon unter 50% gefallen und der Trend hält an - Mehr als 50% der Gesamtkosten entfallen auf Kostenpositionen, die der Einkauf beeinflussen kann 48
Frage und Entscheidung über die optimale eigene Wertschöpfungstiefe ist abhängig von den eigenen Kernkompetenzen 49
Die Lieferantenpyramide ist stark in Bewegung geraten 50
Je geringer die Marge, desto bedeutender ist die Auswirkung einer Kostenreduktion auf den Profit. Bei einer Marge von 3% entspricht 1% Materialkostensenkung einer Umsatzsteigerung von ca. 20% 51
Exakte Berechung: Die Gewinnwirkung der Materialkostensenkung und der Umsatzsteigerung müssen identisch sein 52
Exakte Berechnung: Die Umformung der Gleichungen ergibt eine Formel für die notwendige Umsatzsteigerung bei gegebener Materialkostensenkung 53
Exakte Berechnung: Die Berechnung der Umsatz- und Materialkosten-Deltas ergibt sich wie folgt 54
Der Teufelskreis der Komplexität kann einen Komplexitätsanstieg entlang der gesamten Wertschöpfungskette bewirken 55
Die Auswirkung der Globalisierung auf das Supply Management 56
Financial Impact des Supply Management 57
Der Einkauf hat sich in Best Practice Unternehmen vom „Bestellschreiber" zur strategisch relevanten Funktion, dem Supply Management, entwickelt 59
Begriffliche Entwicklungsstufen hin zum Supply Management 60
Definition: Supply Management ist die ganzheitliche, integrative, beschaffungsseitige Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wertschöpfungskette 61
Lernen von den Besten erlaubt schnelle Fortschritte 63
Die Quelle an „Good Practices" ist nahezu unerschöpflich 64
Der Supply Management Navigator™ zeigt ähnlich einer Landkarte übersichtlich alle Handlungsfelder auf, die zum erfolgreichen Supply Management notwendig sind 66
An einer großen Managementforschungsstudie zur Zukunft von Einkauf und Supply Management haben von 705 angefragten Unternehmen 180 mit folgender Branchenzugehörigkeit teilgenommen 68
Der Einkauf ist und bleibt eines der wichtigsten Top-Management-Themen 69
Die Resultate der Studie bestätigen die Aussagen bzgl. sinkender Wertschöpfungstiefen - 71% der antwortenden Unternehmen haben ihre eigene Wertschöpfungstiefe auf unter 60% reduziert 70
Der Aufgabenschwerpunkt im Einkauf verschiebt sich von den rein operativen Aufgaben hin zu den Aufgaben des Supply Managements 71
16% der antwortenden Unternehmen sind bei der Realisierung erfolgreicher Supply Management Praktiken weit fortgeschritten 72
Zusammenfassung 74
Literatur 75
4 Ausgewählte Module des Supply Management Navigator - Supply Strategie und Supply Organisation 78
Der Research Framework des SMI™ 79
Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ 80
Supply Strategien als Managementmodul des Supply Management Navigator 81
Supply Management Strategien stellen strategische Programme innerhalb der Strategien-Hierarchie eines Unternehmens dar 82
Supply Strategien setzen je nach Aggregationsstufe auf unterschiedlichen Ebenen an 83
Die Entwicklung von Supply Strategien folgt einem 5-Stufen-Prozess 85
"Opportunities" und "threats" können anhand einer beschaffungsmarktbezogenen Branchenstrukturanalyse identifiziert werden 86
Der "business impact" setzt sich aus dem "cost impact on external expenditure" und dem "impact on value added" zusammen 87
Die Einordnung der einzelnen "Supply Categories" in das Supply Management Portfolio erlaubt die Ableitung generischer Supply Strategien 88
In einem nächsten Schritt geht es darum, die individuelle Ausgestaltung der Supply Strategien für die einzelnen "Supply Categories" festzulegen 89
Die Supply Strategie für eine "Supply Category" kann dabei entweder kurzfristig ... 90
... oder langfristig ausgelegt sein 91
Grundsätze einer erfolgreichen Implementierung von Supply Strategien 92
Supply Organisation als Managementmodul des Supply Management Navigator 94
Die Koordination (zunehmend global) verteilter Divisionen macht Supply Management zu einer herausfordernden Aufgabe 95
Eine Vielzahl an Einflussgrößen beeinflussen die Ausgestaltung der Supply Organisation 96
Eine Supply Organisation kann anhand von 6 Dimensionen charakterisiert werden 97
Zunächst muss unternehmensindividuell festgelegt werden, was strategisches und was operatives Supply Management beinhaltet 98
Dann ist zu klären, was zentral und dezentral organisiert werden soll 99
Das "Lead Buyer Concept" vereinigt die Stärken einer dezentralisierten mit denen einer zentralisierten Supply Organisation 100
International Procurement Offices (IPOs) koordinieren die grenzüberschreitenden Aktivitäten des Supply Management Departments. 101
Ein Global Procurement Office (GPO) koordiniert weltweite Supply-Netzwerke 102
Zusammenfassung 104
Literatur 105
5 Aktuelle Themen im Supply Management - Outsourcing 107
Der Research Framework des SMI™ 108
Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ 109
Das Supply Value Management ist eines der wichtigsten Management-Module des Supply Management Navigators 110
Supply Value Management beinhaltet die Frage und Entscheidung über die optimale eigene Wertschöpfungstiefe - diese ist abhängig von den eigenen Kernkompetenzen 111
Definition von Kernkompetenzen - theoretisch eindeutig, praktisch schwierig 112
Beispiele für Kern Kompetenzen 113
(Out-)Sourcing-Entscheidungen sind über die Kernkompetenzen hinaus abhängig vom jeweiligen Supply Risiko 115
Das Supply Risiko und seine Hauptquellen im Detail 116
Die Wahl des jeweiligen Lieferanten ist abhängig von dessen Wert für das Unternehmen 118
Competitive Advantages sind nicht nur durch Kostenführerschaft zu erreichen 119
Ein intuitives Modell zur Bestimmung des „Supplier Value": Das „E-E-R-Modell" 120
(1) Supplier Efficiency: Zur Bewertung der Effizienzpotentiale der Lieferanten dienen die klassischen Kriterien „Kosten, Zeit und Qualität" 121
(2) Supplier Effectiveness: Inwieweit erhöhen die einzelnen Zulieferer den „Customer Value" sowie die Kundenorientierung? 122
(3) Supplier Risk: Lieferantenbewertung in Hinblick auf Risikoteilung, -minimierung sowie -vermeidung 123
Bis 2005 wird eine zum Teil erhebliche Reduktion der eigenen Wertschöpfungstiefe erwartet 125
Die Lieferantenpyramide ist stark in Bewegung geraten 126
Zusammenfassung 128
Literatur 129
6 Aktuelle Themen im Supply Management - Global Sourcing 131
Value Chain Fragmentation 132
Global Sourcing Developments 134
Globalization is the Primary Driving Behind Global Sourcing 135
PSM as a Strategic Weapon 136
Cost Elements of Global Sourcing 137
Total Cost Reduction Drives Global Sourcing 138
Opportunities and Risks 139
Attractiveness of Sourcing Countries 141
Attractive Sourcing Countries 142
Supplies Suitable for Global Sourcing 144
Supplies Not Suitable for Global Sourcing 145
Illustrative case 146
The Importance of On-Site Visits 148
Typical Supplier On-Site Visit Process 149
Impact from continuous supplier development on time, cost and quality 150
Supplier Development Actions 151
The Purchasing Channel 152
Global Sourcing Best Practices 154
Summary 156
Literature Overview 157
7 Bedeutung der Logistik im strategischen Wertschöpfungsmanagement 160
Logistics-Management within SMI™ Research Framework 161
Logistics is thousands of years old and emanated from military logistics 162
Logistics in the Good Old Days ... the Silk Route and the Chinese Wall: Goods and Information linked 163
Supply in the empire of Alexander the Great: Success through "Supply Chain Management." 164
Roadwords and Utilities in the Roman Empire: Infrastructure as Requirement for Long-Distance Trade and Organization of the Empire 165
All Ways Lead to India: Colon and da Gama as Heralds of Global Logistics 166
Logistics since the Age of Industrialization 167
Logistics in the 20th Century - Modes of Transport 168
Logistics in the 20th Century - Harbors Are Still Centers of Intercontinental Trade And Logistics 169
Future Logistics 170
Historical Developments in Sea Trade - The Westline Theory 171
Historical Developments of Logistics - A Summary 172
Identified Trends in Logistics: 1988 - 1996 173
Identified Trends in Logistics: 1997 - 2002 174
Development of Logistics since the 1970s 175
Operational Tasks of Logistics 177
Administrative Tasks of Logistics 178
Main „How to" of Logistics - The seven „rights" by Plowman 179
The Dimensions of General Aim of Logistics Management 180
Definition and Fundamental Aspects of Logistics 181
Definition and Fundamental Aspects of Logistics (German version) 182
Tasks of Logistics Management 183
Tasks of Logistics Management (German Version) 184
The Logistics Management Navigator, a holistic and modular Logistics Management Approach 185
The Logistics Management Navigator, a holistic and modular Logistics Management Approach (German Version) 186
Logistics Performance Indicators in Comparison 188
Share of Logistics Costs on Total Costs 189
Logistics Costs by Industry 190
Impact of Logistics on Performance 191
In Most Industries Logistics Has Become a Strategic Weapon in Competition! 192
Logistics Has Arrived. It Is Generally Regarded as a Task for Top Management - Results of Empirical Research 193
Current Trends in Logistics 195
Summary 197
8 Dokumentenlogistik als aufstrebendes Feld innerhalb der Logistik - Potentiale in der Finance und Banking Industrie 199
Entwicklungsphasen der Logistik 200
Definition & Basisperspektiven der Logistik 201
Institutioneile Abgrenzung von Logistiksystemen 202
Angepasste institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen 203
Logistikverständnis in der Praxis 204
Globale Effekte für das Logistikmanagement 205
Globales Logistik Rahmenwerk 206
Aufgaben des Logistik-Managements 207
Logistikbegriffe - Durch statistische Methoden können 5 bzw. 6 Haupt-Cluster zusammengefasst werden 209
Dokumentenlogistik als Kernmodul in einem ganzheitlichen Logistik-Management-Ansatz 210
Definition und Abgrenzung der Dokumentenlogistik 211
Dokumentenlogistik als Kernmodul in einem ganzheitlichen Logistik-Management-Ansatz 212
Durch Dokumentenlogistik zu einem optimalen Dokumentenfluss 214
Bedeutung der Dokumentenlogistik/ Hauptprozesse für den Unternehmenserfolg 215
Optimierungspotenziale in der operativen Dokumentenlogistik 216
Problemfelder der operativen Dokumentenlogistik 217
Ergebnis einer empirischen Studie zur Logistik in Banken, n=50 219
Inhaltliche Verschiebung der Aufgaben der Logistik in Banken/Versicherungen 220
Stand und Entwicklung des logistischen Aufgabenumfangs der Logistik nach Clustern 221
Einzelbewertung der untersuchten logistischen Aufgaben 222
Zusammenfassung 224
Literatur 225
9 Supply Chain Management im SMI Research Framework 228
Die Entwicklung hin zum Supply Chain Management (SCM) lässt sich über mehrere Jahrzehnte zurückverfolgen 229
Ein zentrales Element des SCM ist die Integration von Geschäftsprozessenüber Unternehmensgrenzen hinweg. Verschiedene Funktionen trugen zu dieser Sichtweise bei 230
Ein zentrales Element des SCM ist die Integration von Geschäftsprozessen über Unternehmensgrenzen hinweg. Verschiedene Funktionen trugen zu dieser Sichtweise bei 230
Die fünf großen Denkschulen im Supply Chain Management 231
Sowohl die Logistik als auch Einkauf und Supply Management tragen essentiell zur tatsächlichen Ausgestaltung der SCM Philosophie bei 232
Wie wird SCM in die Realität umgesetzt? 233
Supply Chain Management ist die konsequenteste Ausprägung organisierter Synergie in schlanken Geschäftsprozessen 234
12 Faktoren bestimmen den Erfolg im Supply Chain Management 235
Der Supply Management Navigator basiert auf den 15 Erfolgsfaktoren aus der größten europäischen Studie zu Supply Management 236
Trends im Supply Chain Manaqement 237
Trends im Supply Chain Management 238
Literatur 239