Strategisches Wertschöpfungsmanagement
BOOK
Cite BOOK
Style
Jahns, C., Hartmann, E. (2005). Strategisches Wertschöpfungsmanagement. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-342-7
Jahns, Christopher and Hartmann, Evi. Strategisches Wertschöpfungsmanagement. Verlag Wissenschaft & Praxis, 2005. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-342-7
Jahns, C and Hartmann, E (2005): Strategisches Wertschöpfungsmanagement, Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-342-7
Format
Strategisches Wertschöpfungsmanagement
Jahns, Christopher | Hartmann, Evi
(2005)
Additional Information
Book Details
Pricing
Abstract
ArbeitsbuchIn Zeiten fortschreitender Globalisierung sowie sinkender Wertschöpfungstiefen gewinnt das strategische Management der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten zunehmend an Bedeutung.Neben einer definitorischen Abgrenzung des strategischen Wertschöpfungsmanagements und der Einbettung in die Theorie der strategischen Unternehmensführung wird insbesondere die steigende Bedeutung des Einkaufs bzw. Supply Managements herausgearbeitet und auf die Rolle der Logistik im strategischen Wertschöpfungsmanagement eingegangen. Außerdem werden aktuelle Themenstellungen wie Outsourcing, Global Sourcing und Dokumentenlogistik diskutiert. Das Arbeitsbuch endet mit einem Ausblick sowie der Identifikation sich abzeichnender Trends.Das Arbeitsbuch richtet sich vorrangig an Studenten der Wirtschaftswissenschaften in der Anfangsphase ihrer Ausbildung. Wirtschaftswissenschaftlern und Managern mag es als erste Orientierung im Problembereich des strategischen Wertschöpfungsmanagements dienen.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Inhalt | 3 | ||
| 1 Definitionsansätze des strategischen Wertschöpfungsmanagements | 5 | ||
| Definition des strategischen Wertschöpfungsmanagements | 6 | ||
| Was bedeutet „strategisch"? | 7 | ||
| Wertschöpfung ist die Differenz zwischen der von der Unternehmung abgegebenen Leistung und der von der Unternehmung übernommenen Vorleistung | 8 | ||
| Der Fokus des Wertschöpfungsmanagements liegt auf der Wertkette als eigentlichen Ort der Wertschöpfung | 9 | ||
| Betrachtet werden sowohl die unternehmensinterne als auch die unternehmensübergreifende Wertkette | 10 | ||
| Es bestehen unterschiedliche Definitionsansätze des Managements | 11 | ||
| Institutioneller Ansatz des Managements | 12 | ||
| Management als Querschnittsfunktion | 13 | ||
| Prozessualer Ansatz: Interpretation des Managements nicht als Institution, sondern als Prozess | 14 | ||
| Managementfunktion nach US-Vorbildern Koontz / O'Donnell | 15 | ||
| Managementverständnis nicht prozessual, sondern als Rollenset gemäß einer empirischen Tätigkeitsanalyse | 16 | ||
| Die 10 Management-Rollen nach Mintzberg | 17 | ||
| Der Schwerpunkt der Vorlesungsreihe ist das strategische Wertschöpfungsmanagement in den Bereichen Supply Management, Logistik und Supply Chain Management | 18 | ||
| Zusammenfassung | 20 | ||
| Literatur | 21 | ||
| 2 Einbettung des strategischen Wertschöpfungsmanagements in die Theorie der strategischen Unternehmensführung | 23 | ||
| Überblick über die für das strategische Wertschöpfungsmanagement relevanten Theorien | 24 | ||
| Die Formierung von Strategien nach Mintzberg/ Waters (1985) | 27 | ||
| Burgeimann zeigt in seinem Model, dass die Strategiegenese kein singulärer Prozess ist | 28 | ||
| Der General Management Ansatz: Der St.Galler Management Navigator nach Müller-Stevens / Lechner | 30 | ||
| Arbeitsfeld 2: Positionierung | 31 | ||
| Arbeitsfeld 3: Wertschöpfung | 32 | ||
| Wertschöpfung für die Kunden | 33 | ||
| Entwicklung der Wertschöpfung | 34 | ||
| Zentrale Herausforderungen der Wertschöpfung | 35 | ||
| Arbeitsfeld 4: Veränderung | 36 | ||
| Der General Management Ansatz | 37 | ||
| Besonderheiten des General Management Ansatzes | 38 | ||
| Zusammenfassung | 40 | ||
| Literatur | 41 | ||
| 3 Bedeutung von Einkauf und Supply Management | 43 | ||
| Der Research Framework des SMI™ | 44 | ||
| Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ | 45 | ||
| Aktuelle Trends im Wettbewerbsumfeld führen zu einer gestiegenen Bedeutung des Supply Management | 47 | ||
| Die eigene Wertschöpfungstiefe der Unternehmen ist in vielen Branchen schon unter 50% gefallen und der Trend hält an - Mehr als 50% der Gesamtkosten entfallen auf Kostenpositionen, die der Einkauf beeinflussen kann | 48 | ||
| Frage und Entscheidung über die optimale eigene Wertschöpfungstiefe ist abhängig von den eigenen Kernkompetenzen | 49 | ||
| Die Lieferantenpyramide ist stark in Bewegung geraten | 50 | ||
| Je geringer die Marge, desto bedeutender ist die Auswirkung einer Kostenreduktion auf den Profit. Bei einer Marge von 3% entspricht 1% Materialkostensenkung einer Umsatzsteigerung von ca. 20% | 51 | ||
| Exakte Berechung: Die Gewinnwirkung der Materialkostensenkung und der Umsatzsteigerung müssen identisch sein | 52 | ||
| Exakte Berechnung: Die Umformung der Gleichungen ergibt eine Formel für die notwendige Umsatzsteigerung bei gegebener Materialkostensenkung | 53 | ||
| Exakte Berechnung: Die Berechnung der Umsatz- und Materialkosten-Deltas ergibt sich wie folgt | 54 | ||
| Der Teufelskreis der Komplexität kann einen Komplexitätsanstieg entlang der gesamten Wertschöpfungskette bewirken | 55 | ||
| Die Auswirkung der Globalisierung auf das Supply Management | 56 | ||
| Financial Impact des Supply Management | 57 | ||
| Der Einkauf hat sich in Best Practice Unternehmen vom „Bestellschreiber" zur strategisch relevanten Funktion, dem Supply Management, entwickelt | 59 | ||
| Begriffliche Entwicklungsstufen hin zum Supply Management | 60 | ||
| Definition: Supply Management ist die ganzheitliche, integrative, beschaffungsseitige Planung, Steuerung und Überwachung der internen und externen Wertschöpfungskette | 61 | ||
| Lernen von den Besten erlaubt schnelle Fortschritte | 63 | ||
| Die Quelle an „Good Practices" ist nahezu unerschöpflich | 64 | ||
| Der Supply Management Navigator™ zeigt ähnlich einer Landkarte übersichtlich alle Handlungsfelder auf, die zum erfolgreichen Supply Management notwendig sind | 66 | ||
| An einer großen Managementforschungsstudie zur Zukunft von Einkauf und Supply Management haben von 705 angefragten Unternehmen 180 mit folgender Branchenzugehörigkeit teilgenommen | 68 | ||
| Der Einkauf ist und bleibt eines der wichtigsten Top-Management-Themen | 69 | ||
| Die Resultate der Studie bestätigen die Aussagen bzgl. sinkender Wertschöpfungstiefen - 71% der antwortenden Unternehmen haben ihre eigene Wertschöpfungstiefe auf unter 60% reduziert | 70 | ||
| Der Aufgabenschwerpunkt im Einkauf verschiebt sich von den rein operativen Aufgaben hin zu den Aufgaben des Supply Managements | 71 | ||
| 16% der antwortenden Unternehmen sind bei der Realisierung erfolgreicher Supply Management Praktiken weit fortgeschritten | 72 | ||
| Zusammenfassung | 74 | ||
| Literatur | 75 | ||
| 4 Ausgewählte Module des Supply Management Navigator - Supply Strategie und Supply Organisation | 78 | ||
| Der Research Framework des SMI™ | 79 | ||
| Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ | 80 | ||
| Supply Strategien als Managementmodul des Supply Management Navigator | 81 | ||
| Supply Management Strategien stellen strategische Programme innerhalb der Strategien-Hierarchie eines Unternehmens dar | 82 | ||
| Supply Strategien setzen je nach Aggregationsstufe auf unterschiedlichen Ebenen an | 83 | ||
| Die Entwicklung von Supply Strategien folgt einem 5-Stufen-Prozess | 85 | ||
| "Opportunities" und "threats" können anhand einer beschaffungsmarktbezogenen Branchenstrukturanalyse identifiziert werden | 86 | ||
| Der "business impact" setzt sich aus dem "cost impact on external expenditure" und dem "impact on value added" zusammen | 87 | ||
| Die Einordnung der einzelnen "Supply Categories" in das Supply Management Portfolio erlaubt die Ableitung generischer Supply Strategien | 88 | ||
| In einem nächsten Schritt geht es darum, die individuelle Ausgestaltung der Supply Strategien für die einzelnen "Supply Categories" festzulegen | 89 | ||
| Die Supply Strategie für eine "Supply Category" kann dabei entweder kurzfristig ... | 90 | ||
| ... oder langfristig ausgelegt sein | 91 | ||
| Grundsätze einer erfolgreichen Implementierung von Supply Strategien | 92 | ||
| Supply Organisation als Managementmodul des Supply Management Navigator | 94 | ||
| Die Koordination (zunehmend global) verteilter Divisionen macht Supply Management zu einer herausfordernden Aufgabe | 95 | ||
| Eine Vielzahl an Einflussgrößen beeinflussen die Ausgestaltung der Supply Organisation | 96 | ||
| Eine Supply Organisation kann anhand von 6 Dimensionen charakterisiert werden | 97 | ||
| Zunächst muss unternehmensindividuell festgelegt werden, was strategisches und was operatives Supply Management beinhaltet | 98 | ||
| Dann ist zu klären, was zentral und dezentral organisiert werden soll | 99 | ||
| Das "Lead Buyer Concept" vereinigt die Stärken einer dezentralisierten mit denen einer zentralisierten Supply Organisation | 100 | ||
| International Procurement Offices (IPOs) koordinieren die grenzüberschreitenden Aktivitäten des Supply Management Departments. | 101 | ||
| Ein Global Procurement Office (GPO) koordiniert weltweite Supply-Netzwerke | 102 | ||
| Zusammenfassung | 104 | ||
| Literatur | 105 | ||
| 5 Aktuelle Themen im Supply Management - Outsourcing | 107 | ||
| Der Research Framework des SMI™ | 108 | ||
| Der Supply Management Navigator im Research Framework des SMI™ | 109 | ||
| Das Supply Value Management ist eines der wichtigsten Management-Module des Supply Management Navigators | 110 | ||
| Supply Value Management beinhaltet die Frage und Entscheidung über die optimale eigene Wertschöpfungstiefe - diese ist abhängig von den eigenen Kernkompetenzen | 111 | ||
| Definition von Kernkompetenzen - theoretisch eindeutig, praktisch schwierig | 112 | ||
| Beispiele für Kern Kompetenzen | 113 | ||
| (Out-)Sourcing-Entscheidungen sind über die Kernkompetenzen hinaus abhängig vom jeweiligen Supply Risiko | 115 | ||
| Das Supply Risiko und seine Hauptquellen im Detail | 116 | ||
| Die Wahl des jeweiligen Lieferanten ist abhängig von dessen Wert für das Unternehmen | 118 | ||
| Competitive Advantages sind nicht nur durch Kostenführerschaft zu erreichen | 119 | ||
| Ein intuitives Modell zur Bestimmung des „Supplier Value": Das „E-E-R-Modell" | 120 | ||
| (1) Supplier Efficiency: Zur Bewertung der Effizienzpotentiale der Lieferanten dienen die klassischen Kriterien „Kosten, Zeit und Qualität" | 121 | ||
| (2) Supplier Effectiveness: Inwieweit erhöhen die einzelnen Zulieferer den „Customer Value" sowie die Kundenorientierung? | 122 | ||
| (3) Supplier Risk: Lieferantenbewertung in Hinblick auf Risikoteilung, -minimierung sowie -vermeidung | 123 | ||
| Bis 2005 wird eine zum Teil erhebliche Reduktion der eigenen Wertschöpfungstiefe erwartet | 125 | ||
| Die Lieferantenpyramide ist stark in Bewegung geraten | 126 | ||
| Zusammenfassung | 128 | ||
| Literatur | 129 | ||
| 6 Aktuelle Themen im Supply Management - Global Sourcing | 131 | ||
| Value Chain Fragmentation | 132 | ||
| Global Sourcing Developments | 134 | ||
| Globalization is the Primary Driving Behind Global Sourcing | 135 | ||
| PSM as a Strategic Weapon | 136 | ||
| Cost Elements of Global Sourcing | 137 | ||
| Total Cost Reduction Drives Global Sourcing | 138 | ||
| Opportunities and Risks | 139 | ||
| Attractiveness of Sourcing Countries | 141 | ||
| Attractive Sourcing Countries | 142 | ||
| Supplies Suitable for Global Sourcing | 144 | ||
| Supplies Not Suitable for Global Sourcing | 145 | ||
| Illustrative case | 146 | ||
| The Importance of On-Site Visits | 148 | ||
| Typical Supplier On-Site Visit Process | 149 | ||
| Impact from continuous supplier development on time, cost and quality | 150 | ||
| Supplier Development Actions | 151 | ||
| The Purchasing Channel | 152 | ||
| Global Sourcing Best Practices | 154 | ||
| Summary | 156 | ||
| Literature Overview | 157 | ||
| 7 Bedeutung der Logistik im strategischen Wertschöpfungsmanagement | 160 | ||
| Logistics-Management within SMI™ Research Framework | 161 | ||
| Logistics is thousands of years old and emanated from military logistics | 162 | ||
| Logistics in the Good Old Days ... the Silk Route and the Chinese Wall: Goods and Information linked | 163 | ||
| Supply in the empire of Alexander the Great: Success through "Supply Chain Management." | 164 | ||
| Roadwords and Utilities in the Roman Empire: Infrastructure as Requirement for Long-Distance Trade and Organization of the Empire | 165 | ||
| All Ways Lead to India: Colon and da Gama as Heralds of Global Logistics | 166 | ||
| Logistics since the Age of Industrialization | 167 | ||
| Logistics in the 20th Century - Modes of Transport | 168 | ||
| Logistics in the 20th Century - Harbors Are Still Centers of Intercontinental Trade And Logistics | 169 | ||
| Future Logistics | 170 | ||
| Historical Developments in Sea Trade - The Westline Theory | 171 | ||
| Historical Developments of Logistics - A Summary | 172 | ||
| Identified Trends in Logistics: 1988 - 1996 | 173 | ||
| Identified Trends in Logistics: 1997 - 2002 | 174 | ||
| Development of Logistics since the 1970s | 175 | ||
| Operational Tasks of Logistics | 177 | ||
| Administrative Tasks of Logistics | 178 | ||
| Main „How to" of Logistics - The seven „rights" by Plowman | 179 | ||
| The Dimensions of General Aim of Logistics Management | 180 | ||
| Definition and Fundamental Aspects of Logistics | 181 | ||
| Definition and Fundamental Aspects of Logistics (German version) | 182 | ||
| Tasks of Logistics Management | 183 | ||
| Tasks of Logistics Management (German Version) | 184 | ||
| The Logistics Management Navigator, a holistic and modular Logistics Management Approach | 185 | ||
| The Logistics Management Navigator, a holistic and modular Logistics Management Approach (German Version) | 186 | ||
| Logistics Performance Indicators in Comparison | 188 | ||
| Share of Logistics Costs on Total Costs | 189 | ||
| Logistics Costs by Industry | 190 | ||
| Impact of Logistics on Performance | 191 | ||
| In Most Industries Logistics Has Become a Strategic Weapon in Competition! | 192 | ||
| Logistics Has Arrived. It Is Generally Regarded as a Task for Top Management - Results of Empirical Research | 193 | ||
| Current Trends in Logistics | 195 | ||
| Summary | 197 | ||
| 8 Dokumentenlogistik als aufstrebendes Feld innerhalb der Logistik - Potentiale in der Finance und Banking Industrie | 199 | ||
| Entwicklungsphasen der Logistik | 200 | ||
| Definition & Basisperspektiven der Logistik | 201 | ||
| Institutioneile Abgrenzung von Logistiksystemen | 202 | ||
| Angepasste institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen | 203 | ||
| Logistikverständnis in der Praxis | 204 | ||
| Globale Effekte für das Logistikmanagement | 205 | ||
| Globales Logistik Rahmenwerk | 206 | ||
| Aufgaben des Logistik-Managements | 207 | ||
| Logistikbegriffe - Durch statistische Methoden können 5 bzw. 6 Haupt-Cluster zusammengefasst werden | 209 | ||
| Dokumentenlogistik als Kernmodul in einem ganzheitlichen Logistik-Management-Ansatz | 210 | ||
| Definition und Abgrenzung der Dokumentenlogistik | 211 | ||
| Dokumentenlogistik als Kernmodul in einem ganzheitlichen Logistik-Management-Ansatz | 212 | ||
| Durch Dokumentenlogistik zu einem optimalen Dokumentenfluss | 214 | ||
| Bedeutung der Dokumentenlogistik/ Hauptprozesse für den Unternehmenserfolg | 215 | ||
| Optimierungspotenziale in der operativen Dokumentenlogistik | 216 | ||
| Problemfelder der operativen Dokumentenlogistik | 217 | ||
| Ergebnis einer empirischen Studie zur Logistik in Banken, n=50 | 219 | ||
| Inhaltliche Verschiebung der Aufgaben der Logistik in Banken/Versicherungen | 220 | ||
| Stand und Entwicklung des logistischen Aufgabenumfangs der Logistik nach Clustern | 221 | ||
| Einzelbewertung der untersuchten logistischen Aufgaben | 222 | ||
| Zusammenfassung | 224 | ||
| Literatur | 225 | ||
| 9 Supply Chain Management im SMI Research Framework | 228 | ||
| Die Entwicklung hin zum Supply Chain Management (SCM) lässt sich über mehrere Jahrzehnte zurückverfolgen | 229 | ||
| Ein zentrales Element des SCM ist die Integration von Geschäftsprozessenüber Unternehmensgrenzen hinweg. Verschiedene Funktionen trugen zu dieser Sichtweise bei | 230 | ||
| Ein zentrales Element des SCM ist die Integration von Geschäftsprozessen über Unternehmensgrenzen hinweg. Verschiedene Funktionen trugen zu dieser Sichtweise bei | 230 | ||
| Die fünf großen Denkschulen im Supply Chain Management | 231 | ||
| Sowohl die Logistik als auch Einkauf und Supply Management tragen essentiell zur tatsächlichen Ausgestaltung der SCM Philosophie bei | 232 | ||
| Wie wird SCM in die Realität umgesetzt? | 233 | ||
| Supply Chain Management ist die konsequenteste Ausprägung organisierter Synergie in schlanken Geschäftsprozessen | 234 | ||
| 12 Faktoren bestimmen den Erfolg im Supply Chain Management | 235 | ||
| Der Supply Management Navigator basiert auf den 15 Erfolgsfaktoren aus der größten europäischen Studie zu Supply Management | 236 | ||
| Trends im Supply Chain Manaqement | 237 | ||
| Trends im Supply Chain Management | 238 | ||
| Literatur | 239 |