Strategische Unternehmensführung

Eike-Hendrik Thomsen

doi:10.3790/978-3-89644-349-6

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Thomsen, E. (2006). Strategische Unternehmensführung. Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group. 2. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-349-6

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Strategische Unternehmensführung

Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group

Thomsen, Eike-Hendrik

(2006)

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Publisher Name: Verlag Wissenschaft & Praxis
ISBN: 978-3-89644-349-6
978-3-89673-349-8 (print edition)
DOI: https://doi.org/10.3790/978-3-89644-349-6
Edition: 2
Language: German
Pages: 310
Collections: NBE D&H
NBE WISO
Subjects: Business strategy

Pricing

Institution: € 150.00 (incl. local VAT if applicable)
Individual: € 99.90 (incl. local VAT if applicable)

Abstract

Arbeitsbuch

Das Arbeitsbuch erklärt übersichtlich die wichtigsten Aspekte der Strategischen Unternehmensführung. Es werden systematisch die Entwicklung der Managementlehre, die Führungsmodelle, die strategischen Analyseinstrumente und die Ableitung marktorientierter sowie ressourcenorientierter Normstrategien dargestellt. Die Bausteine zur erfolgreichen Strategieimplementierung und Strategieevaluation werden aufgezeigt.

Section Title	Page	Action	Price
Gliederung.	I
A) Theoretische Ansätze	2
1 Managementlehre aus organisationstheoretischer Sicht	3
Grundaussagen wesentlicher Managementansätze	4
Von Karl dem Grossen Management lernen	6
Frederick W. Taylor	9
Scientific Management-Ansatz nach Frederick W. Taylor (1856 - 1915)	10
Frederick Winslow Taylor - Henry Ford	11
Frederick Winslow Taylor - Principles of Scientific Management	12
Administrativer Ansatz nach Henry Fayol (1841 - 1925)	15
Henry Fayols Allgemeine Prinzipien des Managements	16
Bürokratischer Ansatz nach Max Weber (1864 - 1920)	18
Max Webers Merkmale der bürokratischen Organisation	19
Gesamtkritik an den ersten Managementansätzen	20
Human-Relations-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Mayo (1880 - 1949)	21
Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Abraham Maslow	22
Interpretation der Maslowschen Bedürfnispyramide	23
Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Herzberg	24
Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich	25
Zufriedenheit und Unzufriedenheit als unabhängige Dimension	26
Theorie X und Theorie Y nach Douglas Me Gregor	27
Wirkung von Theorie X und Theorie Y	28
Entscheidungsorientierte Ansätze nach Simon, Mintzberg	29
Systemorientierte Ansätze nach Bertalanfy (1950) (später vor allem Luhmann)	30
Transaktionsökonomische Ansätze	31
Principal-Agent-Theorie: Grundlagen	33
Principal-Agent-Theorie: Informationsasymmetrie	34
Principal-Agent-Theorie: Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge	36
Principal-Agent-Theorie: Kritik	37
2 Managementlehre von der Marktorientierung zur Ressourcenorientierung	38
Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma von Bain	39
Das klassische Harvard-Konzept	40
Das A-B-C-Schema der strategischen Analyse - LCAG-Raster	41
Die marktorientierte Strategielehre	42
Fragen zur Veränderung des Spiels	43
„Geschäftsspiele"	44
Transaktionskostentheorie	45
Property-Rights-Theorie	46
Principal-Agent-Theorie	47
Evolutionstheorie	49
Arten von Routinen	50
Die ressourcenorientierte Strategielehre	51
Der Grundgedanke des Kernkompetenzenansatzes war schon Anfang des letzten Jahrhunderts vorhanden	52
Definition des Begriffs der Kernkompetenzen	53
Kernkompetenzen - Die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit	54
Kriterien für die Definition von Kern Kompetenzen	55
Kern Kompetenzen - Übersicht	56
Die Potentiale eines Unternehmens lassen sich in zwei Gruppen unterteilen	57
Kern Kompetenzen bei Canon	58
Von der Fähigkeit zur Kernkompetenz	59
Beispiele für Kernkompetenzen	60
Abgrenzung Ressourcen und Fähigkeiten nach Amit/Schoemaker	61
Core Capabilities	62
Wissen als strategische Ressource nach Grant	63
Knowledge-based View nach Nonaka	64
3 Führungsmodelle	65
7 S-Modell Peters/Watermann: Prinzipien exzellenter Unternehmensführung	66
7 S-Modell Peters/Watermann: Harte Faktoren und weiche Faktoren	67
Die Ebenen eines ganzheitlichen Managements	68
Das Konzept Integriertes Management nach Knut Bleicher	69
Ganzheitliches systemorientiertes Management	70
Megatrends des Management für die Weiterentwicklung von Managementkonzepten	71
Gesamtzusammenhang einer Opportunitäts- und Verpflichtungspolitik	72
Zielausrichtung der Unternehmenspolitik auf Anspruchsgruppen	73
Entwicklungsorientierung der Unternehmungspolitik	74
Ökonomische Orientierung der Unternehmenspolitik	75
Gesellschaftliche Orientierung der Unternehmenspolitik	76
Gesamtzusammenhang der unternehmungskulturellen Grundorientierung	77
Die Offenheit der Unternehmungskultur	78
Die subkulturelle Differenziertheit der Unternehmungskultur	79
Die kulturprägende Rolle der Führung	80
Die kulturprägende Rolle der Mitarbeiter	81
Profil der strategischen Programme	82
Produktprogrammstrategien	83
Wettbewerbsstrategien	84
Aktivitätsstrategien	85
Ressourcenstrategien	86
Das von der zeitlichen Wirkungshierarchie gegebene Führungssystem	87
St. Galler General Management Navigator	88
Initiierung: Initiativen zur Beeinflussung des Unternehmens	89
Positionierung: Bestimmung des Außenverhältnisses (Stakeholder)	90
Wertschöpfung: Ausgestaltung des Innenverhältnisses	91
Veränderung: Umgestaltung des Unternehmens	92
Performance Messung: Beobachtung und Messung der Wirksamkeit	93
Die Achsen des St. Galler General Management Navigator	94
Je nach Zweck werden unterschiedliche Prozesspfade im General Management Navigator durchschritten	95
Historischer Hintergrund des Lean Ansatzes	96
Der Lean Check fokussiert konsequent und systematisch die 18 Erfolgsfaktoren des Lean Ansatzes	97
Lean Management als Reaktion auf die wirtschaftlich komplexe Situation	98
B) Strategischer Rahmen	99
4 Strategische Ziele	100
Einführung / Begriffsklärung: was ist Strategie?	101
Historische Strategiedefinitionen	102
Strategiedefinitionen	103
Der Strategiebegriff	104
Abgrenzung Strategie und Taktik	105
Die 10 Denkschulen nach Mintzberg	106
Der strategische Managementprozess	107
Die Zielhierarchie im Management	108
Eine erfolgreiche Vision	109
Anforderungen an eine Vision	110
Eine Vision sollte eine „machbare Utopie" darstellen	111
Visionen - Beispiele	112
Typen von Visionen	113
Die Vision der Firma S. - um wen handelt es sich?	114
Anforderungen an eine Mission	115
Mission ausgewählter Unternehmen	116
Die Mission	118
BBC statement of aim	119
Mission of Bain & Company	120
Mission und zentrale Werte der BP	121
Grundsätze der IBM	122
GE Leaders... Always with unyielding integrity	123
Die Maximen des Barons Rothschild	124
Funktionen eines Leitbildes	125
Leitbild LEGO „Strategische Plattform"	126
Schritte einer Leitbild-Entwicklung	127
Die weitere Konkretisierung: Unternehmens- und Geschäftsbereichsziele	128
Basiskategorien von Zielarten	129
Ziele von British Airways	130
Entwicklungsziele eines Industrieunternehmens	131
5 Unternehmenskultur	132
Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur nach dem Konzept von Edgar Schein	133
Unternehmenskultur	134
Typologien der Unternehmenskultur nach dem Ansatz von Deal/Kennedy	135
Kriterien zur Beurteilung der Stärke von Unternehmenskulturen	136
Unternehmenskulturen und Wandel: der typische Verlauf eines Kulturwandels	137
C) Strategische Analyse	138
6 Prognosetechniken	139
Benötigte und verfügbare Reaktionszeiten stehen in einem krassen Missverhältnis	140
Die Unsicherheit von Zukunftsprognosen	141
Delphi-Methode	142
Szenario-Analyse	143
Szenario-Planung bei Shell	145
Historische Analogie	146
7 Kreativitätstechniken	147
Kreativitätstechniken- Vorgehen	148
Killerphrasen	149
Möglichkeiten Killerphrasen zu entkräften	150
8 Instrumente der strategischen Analyse	151
Das Produkt-Markt-Portfolio nach Ansoff	152
SWOT-Analyse	153
Die Gap-Analyse	154
Erfahrungskurvenkonzept: Erfahrungskurve bei logarithmisch eingeteilten Ordinaten	155
Differenzierte Erfahrungskurvenwerte	156
Lebenszykluskonzept	158
Umweltanalyse	159
Wesen der Umweltanalyse	160
Umweltanalyse	161
Umweltanalyse für strategisches Management	162
Kundensegmentierung BMW (Sinus-Milieus)	163
Kriterien der Marktsegmentierung	165
Vorgehen bei der Marktsegmentierung	166
Die 'Fünfwettbewerbskräfte' nach Porter	167
Bedrohung durch neue Anbieter	168
Höhe der Markteintrittsbarrieren	169
Rivalität unter bestehenden Anbietern / Konkurrenten	170
Verhandlungsstärke der Abnehmer	171
Verhandlungsstärke der Lieferanten	172
Bedrohung durch Substitutionsprodukte / Staatliche Schranken	173
Die fünf Wettbewerbskräfte in der deutschen Energiebranche 1998	174
PIMS - Profit Impact of Market Strategies. Historie der Datenbank	175
Die zentralen Fragestellungen des externen strategischen Benchmarking mit PIMS	176
Die Informationen von über 250 Mitgliedsfirmen werden mit Hilfe von Fragebögen erfasst und in der PIMS-Datenbank gespeichert	177
Strategische Hauptvariablen erklären 80% des Ertragspotentials eines strategischen Geschäftsfeldes bei der Akquisitionsbewertung	178
Vorgehensweise von PIMS zur Beurteilung der Attraktivität von Geschäften	179
Unternehmensanalyse	180
Die Unternehmensanalyse untersucht Stärken und Schwächen	181
Bestimmung des Stärken- und Schwächen-Profils	182
Stärken und Schwächen der Strategischen Geschäftseinheit Personenfahrzeuge von General Motors Venezuela relativ zu Ford Motor Company	184
Die Aussen-Innen-Perspektive mittels Stärken-Schwächen-Profil	185
Innen-Außen-Analyse durch die Wertkettenanalyse	186
Innen-Außen-Analyse mittels Porter's Wertkette	187
Primäre Aktivitäten	188
Unterstützende Aktivitäten	189
Die Wertkette eines Kopiergeräteherstellers	190
Differenzierungsquellen in der Wertkette	191
Hinweise zum Wertkettenkonzept von Porter	192
Annahmen über sich selbst und die Branche	193
Gegenwärtige Strategie und Fähigkeiten / Synthese	194
Einteilung in strategischen Gruppen	195
Konkurrenzanalyse nach Porter	196
Grundlagen des Benchmarking	197
Vorn Reverse Product Engineering zum Benchmarking	198
In Abhängigkeit von verschiedenen Kriterien lassen sich zahlreiche Arten des Benchmarking unterscheiden	199
Der Auswahl der Art der Vergleichspartner kommt besondere Bedeutung zu	200
Abhängig von der Stellung des ausgewählten Benchmarkingpartner ergeben sich unterschiedliche Vor- und Nachteile	201
Die Zielkosten können durch Verknüpfung von Top-down und Bottom-up Berechnungen der Produktkosten bestimmt werden	202
Interpretation der ermittelten Allowable Costs und Drifting Costs	203
Methoden zur Zielkostenbestimmung	204
Darstellung der Komponenten im Zielkostenkontrolldiagramm	205
Ziele für die Zukunft	206
Methodik zur kundenorientierten und wettbewerbsorientierten Identifikation von Kernkompetenzen in Unternehmen	207
Das Modell zur Identifikation von Kernkompetenzen	208
Einflussfaktoren auf die dauerhafte Wirksamkeit von Kernkompetenzen	209
Ansatzbereiche zur Identifizierung von Kern Kompetenzen	210
Methoden der Identifikation von Kernkompetenzen	211
Erfolgsfaktoren zur Sicherung eines wirksamen Kernkompetenz-Managements	212
Kundenbedürfnismatrix: Ein Grossteil der Chancen des Unternehmens bleibt unberücksichtigt	213
In der klassischen Kundenanalyse werden wichtige Fragestellungen fälschlicherweise nicht berücksichtigt	214
Kundenorientierte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ...	215
Fünf Markttests zur Bestimmung des Wertes der Ressourcen	216
Das Kernkompetenzen-Leistungslücken-Diagramm zeigt die Entwicklung der Fähigkeiten zu Kernkompetenzen auf	217
Prinzip des dynamischen Fragebogens zur Erfassung der zukünftigen Bedeutung von Fähigkeiten	218
Kombiniert man die Dimensionen Kundennutzen und Ausprägung der Fähigkeiten in einer Matrix, lassen sich folgende 4 Felder für die Bestimmung der Kernkompetenzen ableiten	219
Die Gestaltungsoptionen zur Sicherung der Kernkompetenzen unterscheiden sich in Risiko und Rendite	220
D) Strategieentwicklung	221
9 Strategien auf Unternehmensebene und Geschäftseinheitenebene	222
Strategiefragen fallen auf unterschiedlichen Ebenen an	223
Je nach Sichtweise bezieht sich der Strategiebegriff auf unterschiedliche Ebenen	224
Themenfelder bei der Gewichtung strategischer Optionen	225
Strategische Grundhaltung	226
Outside-in-Abgrenzung von SGE (Röntgendiagnose)	227
Kriterien zur Abgrenzung von SGF	228
Aufbauorganisation Daimler-Benz	230
Anforderungen an die Abgrenzung von SGE	231
Taktiken des Wettbewerbs	232
Wahl einer offensiven Taktik	233
10 Instrumente der Strategieentwicklung	234
PIMS-Bewertung der 4 Grundstrategien von Ansoff	235
Strategie der Diversifikation	236
Neugeschäfte auf fremden Märkten - Tops und Flops	237
SWOT-Analyse Verteidigungsunternehmen	238
Normstrategien nach Porter	239
Die Porter-Kurve	240
Kostenführerschaft: Fähigkeiten und Mittel	241
Differenzierung: Fähigkeiten und Mittel	242
Differenzierung	243
Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie)	244
Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene	245
Optionenrahmen „Positionierung" (SGE-Ebene)	246
Hybride Wettbewerbsstrategien	247
Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 1	248
Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 2	249
Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 3	250
Normstrategien der Marktwachstum-Marktanteil-Matrix (BCG)	251
Aufwand- und Ertragsbilanzen: klassische Finanzierungsströme	252
Normstrategien der Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Matrix (McKinsey)	253
Portfolio-Kriterien: „Marktattraktivität"	254
Portfolio-Kriterien: „Wettbewerbsstellung"	255
Elemente einer robusten SGF-Strategie	256
Normstrategien anhand des Kernkompetenz-Markt-Portfolios	257
E) Strategieimplementierung	258
11 Managementfunktionen	259
POSDCORB-Klassifikation (Urwick)	260
Managementfunktionen (Koontz/O 'Donnell)	261
Die Managementfunktion der Planung	262
Die Managementfunktion der Organisation	263
Die Managementfunktion des Personaleinsatzes	264
Die Managementfunktion der Führung	265
Die Managementfunktion der Kontrolle	266
12 Führungstechniken	267
Führungsstile	268
Management by Techniken	269
Verhaltensgitter - Managerial Grid (Blake/Mouton)	272
Die 5 Hauptgitterstile	273
13 Change Management	274
Change Management, um sich neuen Herausforderungen zu stellen	275
Change Management, um sich rasch ändernde Aufgaben schnell und wirtschaftlich bewältigen zu können	276
Die vier Grundtypen der Veränderung	277
Die drei Hauptaufgaben im Change Management: das UCF-Prinzip	278
Die revolutionäre Idee kann je nach Situation revolutionär oder evolutionär umgesetzt werden	279
F) Strategieevaluation	280
14 Strategische Kontrolle	281
Formen der strategischen Kontrolle	282
Die Perspektiven der Balanced Scorecard stellen Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss	283
Auszug aus einer BSC am Beispiel einer Softwaresparte	284
Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen mindestens vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potenziale	285
8 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der Balanced Scorecard	286
Das EFQM-Modell	288
Die Kriterien des EFQM-Modells	289
Literaturverzeichnis	291

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