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Thomsen, E. (2006). Strategische Unternehmensführung. Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group. 2. Verlag Wissenschaft & Praxis. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-349-6
Thomsen, Eike-Hendrik. Strategische Unternehmensführung: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group. (2).Verlag Wissenschaft & Praxis, 2006. Book. https://doi.org/10.3790/978-3-89644-349-6
Thomsen, E (2006): Strategische Unternehmensführung: Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group, 2,Verlag Wissenschaft & Praxis, [online] https://doi.org/10.3790/978-3-89644-349-6
Format
Strategische Unternehmensführung
Arbeitsbuch aus der Reihe Strategisches Management der Supply Management Group
(2006)
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Abstract
ArbeitsbuchDas Arbeitsbuch erklärt übersichtlich die wichtigsten Aspekte der Strategischen Unternehmensführung. Es werden systematisch die Entwicklung der Managementlehre, die Führungsmodelle, die strategischen Analyseinstrumente und die Ableitung marktorientierter sowie ressourcenorientierter Normstrategien dargestellt. Die Bausteine zur erfolgreichen Strategieimplementierung und Strategieevaluation werden aufgezeigt.
Table of Contents
| Section Title | Page | Action | Price |
|---|---|---|---|
| Gliederung. | I | ||
| A) Theoretische Ansätze | 2 | ||
| 1 Managementlehre aus organisationstheoretischer Sicht | 3 | ||
| Grundaussagen wesentlicher Managementansätze | 4 | ||
| Von Karl dem Grossen Management lernen | 6 | ||
| Frederick W. Taylor | 9 | ||
| Scientific Management-Ansatz nach Frederick W. Taylor (1856 - 1915) | 10 | ||
| Frederick Winslow Taylor - Henry Ford | 11 | ||
| Frederick Winslow Taylor - Principles of Scientific Management | 12 | ||
| Administrativer Ansatz nach Henry Fayol (1841 - 1925) | 15 | ||
| Henry Fayols Allgemeine Prinzipien des Managements | 16 | ||
| Bürokratischer Ansatz nach Max Weber (1864 - 1920) | 18 | ||
| Max Webers Merkmale der bürokratischen Organisation | 19 | ||
| Gesamtkritik an den ersten Managementansätzen | 20 | ||
| Human-Relations-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Mayo (1880 - 1949) | 21 | ||
| Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Abraham Maslow | 22 | ||
| Interpretation der Maslowschen Bedürfnispyramide | 23 | ||
| Human-Resources-Variante des motivationsorientierten Ansatzes nach Herzberg | 24 | ||
| Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich | 25 | ||
| Zufriedenheit und Unzufriedenheit als unabhängige Dimension | 26 | ||
| Theorie X und Theorie Y nach Douglas Me Gregor | 27 | ||
| Wirkung von Theorie X und Theorie Y | 28 | ||
| Entscheidungsorientierte Ansätze nach Simon, Mintzberg | 29 | ||
| Systemorientierte Ansätze nach Bertalanfy (1950) (später vor allem Luhmann) | 30 | ||
| Transaktionsökonomische Ansätze | 31 | ||
| Principal-Agent-Theorie: Grundlagen | 33 | ||
| Principal-Agent-Theorie: Informationsasymmetrie | 34 | ||
| Principal-Agent-Theorie: Erklärungs- und Gestaltungsbeiträge | 36 | ||
| Principal-Agent-Theorie: Kritik | 37 | ||
| 2 Managementlehre von der Marktorientierung zur Ressourcenorientierung | 38 | ||
| Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma von Bain | 39 | ||
| Das klassische Harvard-Konzept | 40 | ||
| Das A-B-C-Schema der strategischen Analyse - LCAG-Raster | 41 | ||
| Die marktorientierte Strategielehre | 42 | ||
| Fragen zur Veränderung des Spiels | 43 | ||
| „Geschäftsspiele" | 44 | ||
| Transaktionskostentheorie | 45 | ||
| Property-Rights-Theorie | 46 | ||
| Principal-Agent-Theorie | 47 | ||
| Evolutionstheorie | 49 | ||
| Arten von Routinen | 50 | ||
| Die ressourcenorientierte Strategielehre | 51 | ||
| Der Grundgedanke des Kernkompetenzenansatzes war schon Anfang des letzten Jahrhunderts vorhanden | 52 | ||
| Definition des Begriffs der Kernkompetenzen | 53 | ||
| Kernkompetenzen - Die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit | 54 | ||
| Kriterien für die Definition von Kern Kompetenzen | 55 | ||
| Kern Kompetenzen - Übersicht | 56 | ||
| Die Potentiale eines Unternehmens lassen sich in zwei Gruppen unterteilen | 57 | ||
| Kern Kompetenzen bei Canon | 58 | ||
| Von der Fähigkeit zur Kernkompetenz | 59 | ||
| Beispiele für Kernkompetenzen | 60 | ||
| Abgrenzung Ressourcen und Fähigkeiten nach Amit/Schoemaker | 61 | ||
| Core Capabilities | 62 | ||
| Wissen als strategische Ressource nach Grant | 63 | ||
| Knowledge-based View nach Nonaka | 64 | ||
| 3 Führungsmodelle | 65 | ||
| 7 S-Modell Peters/Watermann: Prinzipien exzellenter Unternehmensführung | 66 | ||
| 7 S-Modell Peters/Watermann: Harte Faktoren und weiche Faktoren | 67 | ||
| Die Ebenen eines ganzheitlichen Managements | 68 | ||
| Das Konzept Integriertes Management nach Knut Bleicher | 69 | ||
| Ganzheitliches systemorientiertes Management | 70 | ||
| Megatrends des Management für die Weiterentwicklung von Managementkonzepten | 71 | ||
| Gesamtzusammenhang einer Opportunitäts- und Verpflichtungspolitik | 72 | ||
| Zielausrichtung der Unternehmenspolitik auf Anspruchsgruppen | 73 | ||
| Entwicklungsorientierung der Unternehmungspolitik | 74 | ||
| Ökonomische Orientierung der Unternehmenspolitik | 75 | ||
| Gesellschaftliche Orientierung der Unternehmenspolitik | 76 | ||
| Gesamtzusammenhang der unternehmungskulturellen Grundorientierung | 77 | ||
| Die Offenheit der Unternehmungskultur | 78 | ||
| Die subkulturelle Differenziertheit der Unternehmungskultur | 79 | ||
| Die kulturprägende Rolle der Führung | 80 | ||
| Die kulturprägende Rolle der Mitarbeiter | 81 | ||
| Profil der strategischen Programme | 82 | ||
| Produktprogrammstrategien | 83 | ||
| Wettbewerbsstrategien | 84 | ||
| Aktivitätsstrategien | 85 | ||
| Ressourcenstrategien | 86 | ||
| Das von der zeitlichen Wirkungshierarchie gegebene Führungssystem | 87 | ||
| St. Galler General Management Navigator | 88 | ||
| Initiierung: Initiativen zur Beeinflussung des Unternehmens | 89 | ||
| Positionierung: Bestimmung des Außenverhältnisses (Stakeholder) | 90 | ||
| Wertschöpfung: Ausgestaltung des Innenverhältnisses | 91 | ||
| Veränderung: Umgestaltung des Unternehmens | 92 | ||
| Performance Messung: Beobachtung und Messung der Wirksamkeit | 93 | ||
| Die Achsen des St. Galler General Management Navigator | 94 | ||
| Je nach Zweck werden unterschiedliche Prozesspfade im General Management Navigator durchschritten | 95 | ||
| Historischer Hintergrund des Lean Ansatzes | 96 | ||
| Der Lean Check fokussiert konsequent und systematisch die 18 Erfolgsfaktoren des Lean Ansatzes | 97 | ||
| Lean Management als Reaktion auf die wirtschaftlich komplexe Situation | 98 | ||
| B) Strategischer Rahmen | 99 | ||
| 4 Strategische Ziele | 100 | ||
| Einführung / Begriffsklärung: was ist Strategie? | 101 | ||
| Historische Strategiedefinitionen | 102 | ||
| Strategiedefinitionen | 103 | ||
| Der Strategiebegriff | 104 | ||
| Abgrenzung Strategie und Taktik | 105 | ||
| Die 10 Denkschulen nach Mintzberg | 106 | ||
| Der strategische Managementprozess | 107 | ||
| Die Zielhierarchie im Management | 108 | ||
| Eine erfolgreiche Vision | 109 | ||
| Anforderungen an eine Vision | 110 | ||
| Eine Vision sollte eine „machbare Utopie" darstellen | 111 | ||
| Visionen - Beispiele | 112 | ||
| Typen von Visionen | 113 | ||
| Die Vision der Firma S. - um wen handelt es sich? | 114 | ||
| Anforderungen an eine Mission | 115 | ||
| Mission ausgewählter Unternehmen | 116 | ||
| Die Mission | 118 | ||
| BBC statement of aim | 119 | ||
| Mission of Bain & Company | 120 | ||
| Mission und zentrale Werte der BP | 121 | ||
| Grundsätze der IBM | 122 | ||
| GE Leaders... Always with unyielding integrity | 123 | ||
| Die Maximen des Barons Rothschild | 124 | ||
| Funktionen eines Leitbildes | 125 | ||
| Leitbild LEGO „Strategische Plattform" | 126 | ||
| Schritte einer Leitbild-Entwicklung | 127 | ||
| Die weitere Konkretisierung: Unternehmens- und Geschäftsbereichsziele | 128 | ||
| Basiskategorien von Zielarten | 129 | ||
| Ziele von British Airways | 130 | ||
| Entwicklungsziele eines Industrieunternehmens | 131 | ||
| 5 Unternehmenskultur | 132 | ||
| Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur nach dem Konzept von Edgar Schein | 133 | ||
| Unternehmenskultur | 134 | ||
| Typologien der Unternehmenskultur nach dem Ansatz von Deal/Kennedy | 135 | ||
| Kriterien zur Beurteilung der Stärke von Unternehmenskulturen | 136 | ||
| Unternehmenskulturen und Wandel: der typische Verlauf eines Kulturwandels | 137 | ||
| C) Strategische Analyse | 138 | ||
| 6 Prognosetechniken | 139 | ||
| Benötigte und verfügbare Reaktionszeiten stehen in einem krassen Missverhältnis | 140 | ||
| Die Unsicherheit von Zukunftsprognosen | 141 | ||
| Delphi-Methode | 142 | ||
| Szenario-Analyse | 143 | ||
| Szenario-Planung bei Shell | 145 | ||
| Historische Analogie | 146 | ||
| 7 Kreativitätstechniken | 147 | ||
| Kreativitätstechniken- Vorgehen | 148 | ||
| Killerphrasen | 149 | ||
| Möglichkeiten Killerphrasen zu entkräften | 150 | ||
| 8 Instrumente der strategischen Analyse | 151 | ||
| Das Produkt-Markt-Portfolio nach Ansoff | 152 | ||
| SWOT-Analyse | 153 | ||
| Die Gap-Analyse | 154 | ||
| Erfahrungskurvenkonzept: Erfahrungskurve bei logarithmisch eingeteilten Ordinaten | 155 | ||
| Differenzierte Erfahrungskurvenwerte | 156 | ||
| Lebenszykluskonzept | 158 | ||
| Umweltanalyse | 159 | ||
| Wesen der Umweltanalyse | 160 | ||
| Umweltanalyse | 161 | ||
| Umweltanalyse für strategisches Management | 162 | ||
| Kundensegmentierung BMW (Sinus-Milieus) | 163 | ||
| Kriterien der Marktsegmentierung | 165 | ||
| Vorgehen bei der Marktsegmentierung | 166 | ||
| Die 'Fünfwettbewerbskräfte' nach Porter | 167 | ||
| Bedrohung durch neue Anbieter | 168 | ||
| Höhe der Markteintrittsbarrieren | 169 | ||
| Rivalität unter bestehenden Anbietern / Konkurrenten | 170 | ||
| Verhandlungsstärke der Abnehmer | 171 | ||
| Verhandlungsstärke der Lieferanten | 172 | ||
| Bedrohung durch Substitutionsprodukte / Staatliche Schranken | 173 | ||
| Die fünf Wettbewerbskräfte in der deutschen Energiebranche 1998 | 174 | ||
| PIMS - Profit Impact of Market Strategies. Historie der Datenbank | 175 | ||
| Die zentralen Fragestellungen des externen strategischen Benchmarking mit PIMS | 176 | ||
| Die Informationen von über 250 Mitgliedsfirmen werden mit Hilfe von Fragebögen erfasst und in der PIMS-Datenbank gespeichert | 177 | ||
| Strategische Hauptvariablen erklären 80% des Ertragspotentials eines strategischen Geschäftsfeldes bei der Akquisitionsbewertung | 178 | ||
| Vorgehensweise von PIMS zur Beurteilung der Attraktivität von Geschäften | 179 | ||
| Unternehmensanalyse | 180 | ||
| Die Unternehmensanalyse untersucht Stärken und Schwächen | 181 | ||
| Bestimmung des Stärken- und Schwächen-Profils | 182 | ||
| Stärken und Schwächen der Strategischen Geschäftseinheit Personenfahrzeuge von General Motors Venezuela relativ zu Ford Motor Company | 184 | ||
| Die Aussen-Innen-Perspektive mittels Stärken-Schwächen-Profil | 185 | ||
| Innen-Außen-Analyse durch die Wertkettenanalyse | 186 | ||
| Innen-Außen-Analyse mittels Porter's Wertkette | 187 | ||
| Primäre Aktivitäten | 188 | ||
| Unterstützende Aktivitäten | 189 | ||
| Die Wertkette eines Kopiergeräteherstellers | 190 | ||
| Differenzierungsquellen in der Wertkette | 191 | ||
| Hinweise zum Wertkettenkonzept von Porter | 192 | ||
| Annahmen über sich selbst und die Branche | 193 | ||
| Gegenwärtige Strategie und Fähigkeiten / Synthese | 194 | ||
| Einteilung in strategischen Gruppen | 195 | ||
| Konkurrenzanalyse nach Porter | 196 | ||
| Grundlagen des Benchmarking | 197 | ||
| Vorn Reverse Product Engineering zum Benchmarking | 198 | ||
| In Abhängigkeit von verschiedenen Kriterien lassen sich zahlreiche Arten des Benchmarking unterscheiden | 199 | ||
| Der Auswahl der Art der Vergleichspartner kommt besondere Bedeutung zu | 200 | ||
| Abhängig von der Stellung des ausgewählten Benchmarkingpartner ergeben sich unterschiedliche Vor- und Nachteile | 201 | ||
| Die Zielkosten können durch Verknüpfung von Top-down und Bottom-up Berechnungen der Produktkosten bestimmt werden | 202 | ||
| Interpretation der ermittelten Allowable Costs und Drifting Costs | 203 | ||
| Methoden zur Zielkostenbestimmung | 204 | ||
| Darstellung der Komponenten im Zielkostenkontrolldiagramm | 205 | ||
| Ziele für die Zukunft | 206 | ||
| Methodik zur kundenorientierten und wettbewerbsorientierten Identifikation von Kernkompetenzen in Unternehmen | 207 | ||
| Das Modell zur Identifikation von Kernkompetenzen | 208 | ||
| Einflussfaktoren auf die dauerhafte Wirksamkeit von Kernkompetenzen | 209 | ||
| Ansatzbereiche zur Identifizierung von Kern Kompetenzen | 210 | ||
| Methoden der Identifikation von Kernkompetenzen | 211 | ||
| Erfolgsfaktoren zur Sicherung eines wirksamen Kernkompetenz-Managements | 212 | ||
| Kundenbedürfnismatrix: Ein Grossteil der Chancen des Unternehmens bleibt unberücksichtigt | 213 | ||
| In der klassischen Kundenanalyse werden wichtige Fragestellungen fälschlicherweise nicht berücksichtigt | 214 | ||
| Kundenorientierte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass ... | 215 | ||
| Fünf Markttests zur Bestimmung des Wertes der Ressourcen | 216 | ||
| Das Kernkompetenzen-Leistungslücken-Diagramm zeigt die Entwicklung der Fähigkeiten zu Kernkompetenzen auf | 217 | ||
| Prinzip des dynamischen Fragebogens zur Erfassung der zukünftigen Bedeutung von Fähigkeiten | 218 | ||
| Kombiniert man die Dimensionen Kundennutzen und Ausprägung der Fähigkeiten in einer Matrix, lassen sich folgende 4 Felder für die Bestimmung der Kernkompetenzen ableiten | 219 | ||
| Die Gestaltungsoptionen zur Sicherung der Kernkompetenzen unterscheiden sich in Risiko und Rendite | 220 | ||
| D) Strategieentwicklung | 221 | ||
| 9 Strategien auf Unternehmensebene und Geschäftseinheitenebene | 222 | ||
| Strategiefragen fallen auf unterschiedlichen Ebenen an | 223 | ||
| Je nach Sichtweise bezieht sich der Strategiebegriff auf unterschiedliche Ebenen | 224 | ||
| Themenfelder bei der Gewichtung strategischer Optionen | 225 | ||
| Strategische Grundhaltung | 226 | ||
| Outside-in-Abgrenzung von SGE (Röntgendiagnose) | 227 | ||
| Kriterien zur Abgrenzung von SGF | 228 | ||
| Aufbauorganisation Daimler-Benz | 230 | ||
| Anforderungen an die Abgrenzung von SGE | 231 | ||
| Taktiken des Wettbewerbs | 232 | ||
| Wahl einer offensiven Taktik | 233 | ||
| 10 Instrumente der Strategieentwicklung | 234 | ||
| PIMS-Bewertung der 4 Grundstrategien von Ansoff | 235 | ||
| Strategie der Diversifikation | 236 | ||
| Neugeschäfte auf fremden Märkten - Tops und Flops | 237 | ||
| SWOT-Analyse Verteidigungsunternehmen | 238 | ||
| Normstrategien nach Porter | 239 | ||
| Die Porter-Kurve | 240 | ||
| Kostenführerschaft: Fähigkeiten und Mittel | 241 | ||
| Differenzierung: Fähigkeiten und Mittel | 242 | ||
| Differenzierung | 243 | ||
| Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie) | 244 | ||
| Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene | 245 | ||
| Optionenrahmen „Positionierung" (SGE-Ebene) | 246 | ||
| Hybride Wettbewerbsstrategien | 247 | ||
| Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 1 | 248 | ||
| Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 2 | 249 | ||
| Überholstrategien (Outpacing Strategies) - 3 | 250 | ||
| Normstrategien der Marktwachstum-Marktanteil-Matrix (BCG) | 251 | ||
| Aufwand- und Ertragsbilanzen: klassische Finanzierungsströme | 252 | ||
| Normstrategien der Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Matrix (McKinsey) | 253 | ||
| Portfolio-Kriterien: „Marktattraktivität" | 254 | ||
| Portfolio-Kriterien: „Wettbewerbsstellung" | 255 | ||
| Elemente einer robusten SGF-Strategie | 256 | ||
| Normstrategien anhand des Kernkompetenz-Markt-Portfolios | 257 | ||
| E) Strategieimplementierung | 258 | ||
| 11 Managementfunktionen | 259 | ||
| POSDCORB-Klassifikation (Urwick) | 260 | ||
| Managementfunktionen (Koontz/O 'Donnell) | 261 | ||
| Die Managementfunktion der Planung | 262 | ||
| Die Managementfunktion der Organisation | 263 | ||
| Die Managementfunktion des Personaleinsatzes | 264 | ||
| Die Managementfunktion der Führung | 265 | ||
| Die Managementfunktion der Kontrolle | 266 | ||
| 12 Führungstechniken | 267 | ||
| Führungsstile | 268 | ||
| Management by Techniken | 269 | ||
| Verhaltensgitter - Managerial Grid (Blake/Mouton) | 272 | ||
| Die 5 Hauptgitterstile | 273 | ||
| 13 Change Management | 274 | ||
| Change Management, um sich neuen Herausforderungen zu stellen | 275 | ||
| Change Management, um sich rasch ändernde Aufgaben schnell und wirtschaftlich bewältigen zu können | 276 | ||
| Die vier Grundtypen der Veränderung | 277 | ||
| Die drei Hauptaufgaben im Change Management: das UCF-Prinzip | 278 | ||
| Die revolutionäre Idee kann je nach Situation revolutionär oder evolutionär umgesetzt werden | 279 | ||
| F) Strategieevaluation | 280 | ||
| 14 Strategische Kontrolle | 281 | ||
| Formen der strategischen Kontrolle | 282 | ||
| Die Perspektiven der Balanced Scorecard stellen Themenblöcke dar, zu denen die Strategie des betreffenden Bereiches Aussagen treffen muss | 283 | ||
| Auszug aus einer BSC am Beispiel einer Softwaresparte | 284 | ||
| Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen mindestens vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Potenziale | 285 | ||
| 8 kritische Erfolgsfaktoren bei der Einführung der Balanced Scorecard | 286 | ||
| Das EFQM-Modell | 288 | ||
| Die Kriterien des EFQM-Modells | 289 | ||
| Literaturverzeichnis | 291 |